Ich habe die Transformation, die künstliche Intelligenz in der Geschäftswelt bewirkt hat, aufmerksam verfolgt. Im Zentrum dieser Revolution steht die rasante Weiterentwicklung der Rolle des CIO. Es genügt nicht mehr, Technologie lediglich zu ermöglichen. Es gilt, den Wandel aktiv zu gestalten. Und genau hier liegt der Unterschied zwischen einem operativen CIO und einem wirklich transformativen CIO.
Der CIO, der KI lediglich technisch unterstützt, übersieht den wichtigsten Aspekt: die Auswirkungen auf das Geschäft. Informationssicherheit, Datenarchitektur und Compliance sind zwar grundlegende, aber nicht hinreichende Themen. Wahre Transformation findet statt, wenn KI so konzipiert wird, dass sie die Arbeitsweise des Unternehmens verändert. Dies erfordert ein tiefes Verständnis des Geschäftsmodells.
Der Wert generativer KI liegt heute vor allem in der Orchestrierung von Multiagentensystemen, die Prozesse automatisieren, Echtzeitentscheidungen treffen und die Arbeitsweise ganzer Abteilungen verändern können. Um dies zu erreichen, muss der CIO über die reine IT hinausdenken. Er muss strategisches Design, Nutzererfahrung und Service-Journey beherrschen. Nur so lässt sich Technologie zielgerichtet und wirkungsvoll einsetzen.
Diese fehlende Abstimmung stellt für viele weiterhin eine Hürde dar. Laut der Gartner-Studie „CIO Agenda 2025“geben 72 % der CIOs weltweit an, dass künstliche Intelligenz zu ihren strategischen Technologieprioritäten zählt. Allerdings können nur 24 % nachweisen, dass sie mit diesen Initiativen einen konkreten Mehrwert generieren. Dies verdeutlicht die Diskrepanz zwischen Absicht und Umsetzung und unterstreicht die Notwendigkeit einer aktiveren und strategischeren Rolle des CIOs im KI-Prozess.
Drei Schlüsselkompetenzen, die man im Labor anwenden kann
Wenn Sie CIO sind und sich noch in der Experimentierphase befinden, ist mein Vorschlag klar: Entwickeln Sie drei grundlegende Kompetenzen, um das Blatt zu wenden und echten Mehrwert zu schaffen.
- Strategisches und Service-Design: Um KI-Lösungen zu entwickeln, die im Geschäftsalltag sinnvoll sind, ist es unerlässlich zu verstehen, wie Arbeitsabläufe und Nutzererlebnisse zusammenhängen.
- Agiles Experimentieren: Nichts ersetzt die Fähigkeit, schnell zu testen, schnell zu scheitern und noch schneller zu lernen. Modelle wie Scrum, Lean und Design Sprint sind dabei wertvolle Verbündete.
- Anpassungsfähigkeit: KI verändert sich ständig. Neue Modelle entstehen, APIs wandeln sich, neue Vorschriften werden erlassen. Der CIO und sein Team müssen bereit sein, bei Bedarf umzusatteln. Das gehört einfach dazu.
Eine aktuelle Studie des MIT Sloan Management Review in Zusammenarbeit mit BCG zeigt, dass nur 11 % der analysierten Unternehmen mit KI einen positiven finanziellen Ertrag erzielen konnten. Was haben sie gemeinsam? Eine starke Integration von Technologie und Geschäftsstrategie sowie klare Governance und eine von Anfang an auf Wertschöpfung ausgerichtete Vorgehensweise.
Wie habe ich das in der Praxis angewendet?
In dem Unternehmen, in dem ich als CIO tätig bin, haben wir von Anfang an beschlossen, den Zugang zu KI zu demokratisieren. Wir haben eine interne Plattform, ein echtes KI-Zentrum, entwickelt, das verschiedene Modelle (darunter die führenden LLMs auf dem Markt) in einer einzigen, für alle 900 Mitarbeiter zugänglichen Benutzeroberfläche verbindet.
Diese Maßnahme vermeidet zwei häufige Fehler: die unkontrollierte Nutzung öffentlicher Tools (die sensible Daten gefährden kann) und die Beschränkung des KI-Einsatzes auf isolierte Bereiche. Hier hat jeder Zugriff, vom Kundenservice bis zur Führungsebene.
Darüber hinaus haben wir einen öffentlich zugänglichen Innovationsfahrplan erstellt, der zweimal wöchentlich aktualisiert wird und laufende Projekte, deren Phasen, Ergebnisse und nächste Schritte übersichtlich darstellt. Dies fördert Transparenz, Beteiligung und Verantwortlichkeit.
Ein weiterer Schwerpunkt sind die monatlichen KI-Workshops, die Themen wie autonome Agenten, Prompt Engineering, Vergleiche zwischen LLM-Programmen und vieles mehr behandeln. Über 400 Personen nehmen aktiv teil. Und vor allem haben wir ein Top-Management, das KI-Initiativen anhand ihres Return on Investment priorisiert.
Diese Art von Struktur und Initiative gewinnt in Brasilien zunehmend an Bedeutung. Laut dem IDC Latin America AI Spending Guide 2025 werden brasilianische Unternehmen in diesem Jahr voraussichtlich über 1,9 Milliarden US-Dollar in KI-Lösungen investieren. Die Schwerpunkte liegen dabei auf Prozessautomatisierung, Kundenservice, Datenanalyse und Entscheidungsunterstützung. Anders ausgedrückt: Der lokale Markt versteht KI bereits als strategische Säule und nicht mehr als isoliertes Experiment.
KI ist kein Labor mehr – sie ist eine Plattform für Wertschöpfung
Wenn ich anderen CIOs einen Rat geben könnte, wäre es dieser: Behandeln Sie KI nicht länger wie ein Laborexperiment. Wählen Sie kleine Anwendungsfälle mit hohem Wirkungspotenzial und schneller Implementierung und bringen Sie diese in die Produktion. Auch wenn sie nicht perfekt sind, liefern diese Feldtests wertvolles Feedback zur Verbesserung der Lösung.
Der wirkliche Fortschritt gelingt, wenn Entwicklerteam und Endnutzer zusammenarbeiten. Die kontinuierliche Zusammenarbeit zwischen Technologie und Wirtschaft führt zu relevanteren, effektiveren und nachhaltigeren Lösungen.
Letztendlich ist gute KI eine KI, die in der realen Welt funktioniert. Und der CIO, der dies versteht und sie gemeinsam mit den Nutzern entwickelt, hört auf, nur ein Technologiemanager zu sein, und wird zum Protagonisten der Transformation des Unternehmens.
