Los datos consolidados en abril de 2026 por TI Inside y corroborados por McKinsey indican que 70% de iniciativas de transformaci\u00f3n digital en empresas fracasan. Para Virgilio Marques dos Santos, PhD en Ingenier\u00eda de la Unicamp y socio fundador de FM2S Educaci\u00f3n y Consultor\u00eda, el problema no est\u00e1 necesariamente en la tecnolog\u00eda adoptada, sino en la forma en que las organizaciones lideran el cambio.<\/p>\n\n\n\n
Seg\u00fan el experto, hay tres ilusiones recurrentes que conducen al colapso de estos proyectos: la creencia de que la tecnolog\u00eda reemplaza la estrategia de proceso, la desalineaci\u00f3n entre incentivos y operaci\u00f3n, y el uso de la transformaci\u00f3n digital como s\u00edmbolo de modernizaci\u00f3n, sin cambios estructurales reales. <\/p>\n\n\n\n
La primera ilusi\u00f3n es creer que implementar tecnolog\u00eda equivale a transformar procesos. \u201cEl error m\u00e1s com\u00fan del liderazgo es superponer sistemas modernos a estructuras organizativas disfuncionales y altamente burocr\u00e1ticas. En este escenario, la empresa s\u00f3lo crea una burocracia electr\u00f3nica. Automatizar una ineficiencia no resuelve el problema; s\u00f3lo aumenta la velocidad con la que se producen los residuos\u201d, afirma Santos. <\/p>\n\n\n\n
El redise\u00f1o institucional debe anteponerse a la implementaci\u00f3n tecnol\u00f3gica. Sin revisar los flujos, las responsabilidades y los obst\u00e1culos operativos, la digitalizaci\u00f3n tiende s\u00f3lo a viejos problemas sofisticados.<\/p>\n\n\n\n
Los datos de McKinsey muestran que las empresas que involucran activamente a los empleados durante el proceso de cambio tienen hasta ocho veces m\u00e1s probabilidades de tener \u00e9xito. A\u00fan as\u00ed, muchas organizaciones implementan nuevas herramientas sin revisar m\u00e9tricas, objetivos o formas de evaluaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n
\u201cEl liderazgo impone una nueva herramienta de arriba a abajo, cambia completamente la rutina de quienes operan la generaci\u00f3n de valor, pero mantiene los mismos cargos e indicadores del modelo anterior. El trabajador percibe el riesgo operativo y crea mecanismos paralelos para asegurar la entrega\u201d, \u00e9l explica.<\/p>\n\n\n\n
Seg\u00fan Santos, es en este contexto que surgen las llamadas \u201chojas de c\u00e1lculo ocultas y controles informales, que coexisten con los sistemas corporativos oficiales.\u201dO el sistema falla porque los incentivos siguen desalineados. La tecnolog\u00eda cambia, pero la l\u00f3gica organizativa sigue siendo la misma\u201c, se\u00f1ala.<\/p>\n\n\n\n
La tercera ilusi\u00f3n, seg\u00fan el directivo, es m\u00e1s profunda e involucra la propia cultura corporativa.\u201cTransformar una empresa requiere enfrentar conflictos internos, desmantelar feudos de poder, admitir vulnerabilidades y atravesar un per\u00edodo temporal de p\u00e9rdida de productividad.<\/p>\n\n\n\n
En este escenario, la adquisici\u00f3n de grandes soluciones tecnol\u00f3gicas puede funcionar como una especie de atajo simb\u00f3lico. \u201cFirmar un contrato millonario con una gran tecnolog\u00eda genera la sensaci\u00f3n inmediata de modernizaci\u00f3n. La compra de tecnolog\u00eda se convierte en una c\u00f3moda coartada para evitar el desgaste de la gesti\u00f3n del CAMBIO\u201d, afirma.<\/p>\n\n\n\n
En la evaluaci\u00f3n de Santos, la transformaci\u00f3n digital s\u00f3lo produce resultados sostenibles cuando se trata como un amplio cambio organizacional \u0304 y no s\u00f3lo como una actualizaci\u00f3n tecnol\u00f3gica.\u201cLa ilusi\u00f3n de transformaci\u00f3n se compra para no tener que pagar el precio del esfuerzo real\u201d, afirma. Sin alineaci\u00f3n entre cultura, operaci\u00f3n y estrategia, la digitalizaci\u00f3n corre el riesgo de ampliar \u00fanicamente las ineficiencias existentes bajo una apariencia de modernizaci\u00f3n<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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