Már nem elég stratégiai vízióval és számokban való jártassággal vezetni. A jelen és mindenekelőtt a jövő vezérigazgatójának (Chief Executive Officer) ugyanolyan könnyedén kell eligazodnia az adatok világa és az emberek világa között, mint ahogyan a negyedéves eredményeket fogalmazza meg. Ha korábban elegendő volt megérteni az üzleti forgatókönyveket, ma egy szervezet felső vezetőjének el kell sajátítania az algoritmusok logikáját, meg kell értenie a mesterséges intelligencia (MI) mögött meghúzódó etikát, és mindenekelőtt személyesen kell felelősséget vállalnia vállalata – és saját maga – átalakításáért.
Az úgynevezett vezérigazgatói megújulás nem metafora: ez egy konkrét követelmény. Egy felmérés a vezetők 72%-a úgy véli, hogy vállalataik nem lesznek gazdaságilag életképesek a következő évtizedben, ha nem újítják meg őket. És nincs intézményi megújulás személyes átalakulás nélkül. A vállalati megújulás elsősorban a vezetés személyes megújulását igényli. A modern vezérigazgatónak egyensúlyt kell teremtenie a költségoptimalizálás, az üzleti modellek újragondolása és a technológiai átalakulás vezetése között, miközben bizalmat épít az érdekelt felekkel és fenntartható értéket teremt.
Ebben az összefüggésben jelennek meg az „exponenciális vezérigazgatók”: olyan vezetők, akik innovációs laboratóriumokat, belső technológiai bizottságokat és biztonságos kísérletezési környezetet hoznak létre. Ezek olyan vezetők, akik megértik, hogy nem elég a technológiai feladatokat a CTO-ra (technológiai vezérigazgatóra) delegálni; a mesterséges intelligenciával kapcsolatos tanulást és ismereteket vezetői prioritásként kell kezelni. Egy tanulmány kimutatta , hogy a vezérigazgatók 74%-a úgy véli, hogy 2026-ra elveszíti az állását, ha nem tudnak mérhető eredményeket elérni a mesterséges intelligenciával. Más szóval, a vezérigazgatók felelőssége a kollektíváról az egyénre helyeződik át: már nem arról van szó, hogy mit csinál a vállalat , hanem arról, hogy mennyire hatékonyan vezeti ezt az átalakulást.
Ez az új vezetési modell két egyidejű időkeretben való működést követel meg. Egy tanácsadó cég szerint a hároméves tervek nem elegendőek: a jól felkészült vezérigazgatók hat hónapos taktikákat dolgoznak ki a gyors eredmények elérése érdekében, miközben egyidejűleg hét évre vagy több évre szóló stratégiai víziókat ápolnak. Ez a sebesség és a mélység, a taktika és a vízió, a reakció és a céltudatosság közötti egyensúly. Ebben a modellben a vezérigazgatónak kevésbé parancsnoknak és inkább építésznek kell lennie – valakinek, aki rendszereket tervez, tehetségeket fejleszt, és higgadtan előre látja a változásokat.
Az egyik itt említett tanulmány a vezetés teljes újragondolását javasolja: az egyoldalú döntésekre összpontosító „hősies” modell helyett a vezérigazgató facilitátorként, építészként és coachként. A vezérigazgató az, aki a folyamatos tanulás kultúráját népszerűsíti, a folyamat részeként legitimálja a hibákat, és ösztönzi a sokszínű csapatok közötti közös alkotást. Az adatokkal való vezetés itt nem pusztán technológia, hanem gondolkodásmód kérdése: igen, bizonyítékokon alapuló döntéseket jelent, de anélkül, hogy elveszítenénk azt az etikai és emberi iránytűt, amely meghatározza a szervezet célját. Ahogy a című könyv rámutat, a vezetés belülről kifelé kezdődik, az inspiráció, a meghallgatás és a kapcsolatteremtés képességén keresztül.
A mesterséges intelligencia korában a vezetés nem csupán a technológiai eszközök elsajátításáról szól, hanem az emberi és digitális ökoszisztémák összehangolásáról is. A vezérigazgatóknak mentoroknak kell lenniük, akik elősegítik a rövid visszacsatolási, az érzelmileg biztonságos környezetet és a decentralizált innováció terét. Röviden, nem arról van szó, hogy a vezérigazgató programozóvá váljon vagy átvegye annak feladatait, hanem arról, hogy a tudás stratégiai kurátora legyen. Olyan struktúrákat kell létrehozni, amelyek lehetővé teszik a mesterséges intelligencia szándékos és ellenőrzött használatát, az emberek felhatalmazására és az élénk és alkalmazkodóképes szervezeti kultúra fenntartására összpontosítva.
Ez a hozzáállásbeli változás sürgető. kutatása a jelenlegi készségek 44%-át frissíteni kell 2027-ig, és a vezérigazgatóknak példát kell mutatniuk ebben a mozgalomban. A globális vezetők 84%-a mégis felkészületlennek érzi magát a jövőbeli zavarok kezelésére. Ez egy veszélyes paradoxonra tár fel: a vállalatok gyorsabban digitalizálódnak, mint ahogy vezetőik lépést tudnak tartani. Ennek az ördögi körnek a megtöréséhez a reziliencia stratégiai kompetenciaként való alkalmazására van szükség, egyfajta „érzelmi izomként”, amely felkészíti a vállalatokat nemcsak az ellenállásra, hanem a kiszámíthatatlannal szembeni fejlődésre is.
Ebben az értelemben a reziliens vezérigazgatók a tanácsadó cég meghatározása szerint „teljes körű gondolkodásmódot” alkalmaznak: egyszerre vizsgálják a rövid és hosszú távot, még akkor is, ha az azonnali eredmények kellemetlenek. Nem kerülik el a nehéz döntéseket, nem szervezik ki a technológiai kockázatokat, és mindenekelőtt nem riadnak vissza a céltudatos vezetés felelősségétől. A válságok kézben tartása helyett inkább az innováció eszközeivé alakítják azokat. Ezt jelenti „exponenciális vezérigazgatónak” lenni: valakinek, aki nemcsak reagál a jövőre, hanem bátorsággal, empátiával és azzal a világos vízióval tervezi újra azt, hogy a vezetés egyre inkább az emberiség gyakorlata az algoritmusok korában.
