Dados consolidados em abril de 2026 pela TI Inside e corroborados pela McKinsey apontam que 70% das iniciativas de transforma\u00e7\u00e3o digital nas empresas fracassam. Para Virgilio Marques dos Santos, PhD em Engenharia pela Unicamp e s\u00f3cio-fundador da FM2S Educa\u00e7\u00e3o e Consultoria, o problema n\u00e3o est\u00e1, necessariamente, na tecnologia adotada, mas na forma como as organiza\u00e7\u00f5es conduzem a mudan\u00e7a.<\/p>\n\n\n\n
Segundo o especialista, h\u00e1 tr\u00eas ilus\u00f5es recorrentes que levam ao colapso desses projetos: a cren\u00e7a de que tecnologia substitui estrat\u00e9gia de processos, o desalinhamento entre incentivos e opera\u00e7\u00e3o e o uso da transforma\u00e7\u00e3o digital como um s\u00edmbolo de moderniza\u00e7\u00e3o, sem mudan\u00e7as estruturais reais. <\/p>\n\n\n\n
A primeira ilus\u00e3o \u00e9 acreditar que implementar tecnologia equivale a transformar processos. “O erro mais comum da lideran\u00e7a \u00e9 sobrepor sistemas modernos a estruturas organizacionais disfuncionais e altamente burocr\u00e1ticas. Nesse cen\u00e1rio, a empresa apenas cria uma burocracia eletr\u00f4nica. Automatizar uma inefici\u00eancia n\u00e3o resolve o problema; apenas aumenta a velocidade com que o desperd\u00edcio acontece”, afirma Santos. <\/p>\n\n\n\n
Para ele, o redesenho institucional precisa vir antes da implementa\u00e7\u00e3o tecnol\u00f3gica. Sem revisar fluxos, responsabilidades e gargalos operacionais, a digitaliza\u00e7\u00e3o tende apenas a sofisticar problemas antigos.<\/p>\n\n\n\n
A segunda ilus\u00e3o est\u00e1 relacionada aos incentivos internos. Dados da McKinsey mostram que empresas que engajam ativamente os colaboradores durante o processo de mudan\u00e7a t\u00eam at\u00e9 oito vezes mais chances de sucesso. Ainda assim, muitas organiza\u00e7\u00f5es implementam novas ferramentas sem revisar m\u00e9tricas, metas ou formas de avalia\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n
“A lideran\u00e7a imp\u00f5e uma nova ferramenta de cima para baixo, altera completamente a rotina de quem opera a gera\u00e7\u00e3o de valor, mas mant\u00e9m as mesmas cobran\u00e7as e indicadores do modelo anterior. O trabalhador percebe risco operacional e cria mecanismos paralelos para garantir a entrega”, explica.<\/p>\n\n\n\n
Segundo Santos, \u00e9 nesse contexto que surgem as chamadas “planilhas ocultas” e controles informais, que coexistem com sistemas corporativos oficiais. “O sistema falha porque os incentivos continuam desalinhados. A tecnologia muda, mas a l\u00f3gica organizacional permanece a mesma”, ressalta.<\/p>\n\n\n\n
A terceira ilus\u00e3o, segundo o gestor, \u00e9 mais profunda e envolve a pr\u00f3pria cultura corporativa. “Transformar uma empresa exige enfrentar conflitos internos, desmontar feudos de poder, admitir vulnerabilidades e atravessar um per\u00edodo tempor\u00e1rio de perda de produtividade. Isso exige lideran\u00e7a real”, afirma.<\/p>\n\n\n\n
Nesse cen\u00e1rio, a aquisi\u00e7\u00e3o de grandes solu\u00e7\u00f5es tecnol\u00f3gicas pode funcionar como uma esp\u00e9cie de atalho simb\u00f3lico. “Assinar um contrato milion\u00e1rio com uma big tech gera a sensa\u00e7\u00e3o imediata de moderniza\u00e7\u00e3o. A compra da tecnologia se transforma em um \u00e1libi confort\u00e1vel para evitar o desgaste da gest\u00e3o da mudan\u00e7a”, diz.<\/p>\n\n\n\n
Na avalia\u00e7\u00e3o de Santos, a transforma\u00e7\u00e3o digital s\u00f3 produz resultados sustent\u00e1veis quando \u00e9 tratada como uma mudan\u00e7a organizacional ampla – e n\u00e3o apenas como uma atualiza\u00e7\u00e3o tecnol\u00f3gica. “Compra-se a ilus\u00e3o da transforma\u00e7\u00e3o para n\u00e3o ter que pagar o pre\u00e7o do esfor\u00e7o real”, afirma. Sem alinhamento entre cultura, opera\u00e7\u00e3o e estrat\u00e9gia, a digitaliza\u00e7\u00e3o corre o risco de apenas ampliar inefici\u00eancias j\u00e1 existentes sob uma apar\u00eancia de moderniza\u00e7\u00e3o<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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