Повеќе не е доволно да се води со стратешка визија и течност во бројките. Главниот извршен директор (CEO) на сегашноста и, пред сè, на иднината, треба да се движи помеѓу светот на податоците и светот на луѓето со истата леснотија со која ги артикулира кварталните резултати. Ако порано беше доволно да се разберат деловните сценарија, денес врвниот извршен директор на една организација треба да ја совлада логиката на алгоритмите, да ја разбере етиката зад вештачката интелигенција (ВИ) и, пред сè, лично да преземе одговорност за трансформација на својата компанија - и себеси.
Таканаречената реинвенција на извршниот директор не е метафора: тоа е конкретен услов. Според едно истражување , 72% од лидерите веруваат дека нивните компании нема да бидат економски одржливи во следната деценија ако не се реинвентираат. А нема институционална реинвенција без лична трансформација. Корпоративната реинвенција бара, пред сè, лична реинвенција на лидерството. Современиот извршен директор треба да балансира помеѓу оптимизацијата на трошоците, реинвенцијата на бизнис моделите и водењето на технолошката трансформација, а сето тоа градејќи доверба со засегнатите страни и испорачувајќи одржлива вредност.
Во овој контекст, се појавуваат „Главни експоненцијални директори“: раководители кои создаваат лаборатории за иновации, внатрешни технолошки комитети и безбедни средини за експериментирање. Ова се лидери кои разбираат дека не е доволно само да се делегира технологијата на CTO (Главен директор за технологија); потребно е да се интернализира учењето и писменоста во вештачката интелигенција како приоритет на извршната власт. Како што покажа една студија , 74% од извршните директори веруваат дека ќе ги изгубат своите работни места до 2026 година ако не успеат да постигнат мерливи резултати со вештачката интелигенција. Со други зборови, одговорноста на извршниот директор се префрла од колективната на поединечната: повеќе не станува збор за тоа што прави компанијата, туку за тоа колку ефикасно тој или таа ја води оваа трансформација.
Овој нов модел на лидерство бара работење во два истовремени временски рамки. Според консултантска компанија, тригодишните планови се недоволни: добро подготвените извршни директори создаваат шестмесечни тактики за да генерираат брзи резултати, а истовремено негуваат стратешки визии седум или повеќе години. Тоа е рамнотежа помеѓу брзината и длабочината, тактиките и визијата, реакцијата и целта. Во овој модел, извршниот директор треба да биде помалку командант, а повеќе архитект - некој што дизајнира системи, развива талент и со смиреност ги предвидува промените.
Една од студиите споменати овде предлага целосна реконфигурација на лидерството: наместо „херојскиот“ модел, центриран на еднострани одлуки, извршниот директор се појавува како фасилитатор, архитект и тренер. Извршниот директор е тој што промовира култура на континуирано учење, ја легитимира грешката како дел од процесот и го поттикнува ко-креирањето меѓу различните тимови. Водењето со податоци, овде, не е само прашање на технологија, туку на начин на размислување: тоа значи донесување одлуки врз основа на докази, да, но без губење на етичкиот и човечкиот компас што ја дефинира целта на една организација. Како што книгата „Патувањето на лидерството“, лидерството започнува одвнатре кон надвор, преку способноста да се инспирира, слуша и поврзува.
Лидерството во ерата на вештачката интелигенција не е само совладување на технолошките алатки, туку и оркестрирање на човечките и дигиталните екосистеми. Извршните директори треба да бидат ментори кои промовираат кратки повратни, емоционално безбедни средини и простори за децентрализирани иновации. Накратко, не станува збор за тоа извршниот директор да стане или да ги преземе одговорностите на програмер, туку да биде стратешки куратор на знаење. Потребно е да се создадат структури што овозможуваат намерна и регулирана употреба на вештачката интелигенција, фокусирајќи се на јакнење на луѓето и одржување на живи и прилагодливи организациски култури.
Оваа промена во ставот е итна. Според истражувањето на Светскиот економски форум (WEF), 44% од сегашните вештини ќе треба да се ажурираат до 2027 година, а извршните директори мора да го водат ова движење со пример. Сепак, 84% од глобалните лидери се чувствуваат неподготвени да се справат со идните нарушувања. Ова открива опасен парадокс: компаниите се дигитализираат побрзо отколку што нивните лидери можат да го следат. За да се прекине овој циклус, потребно е да се прифати отпорноста како стратешка компетенција, еден вид „емоционален мускул“ што ги подготвува компаниите не само да се спротивстават, туку и да еволуираат во услови на непредвидливо.
Во оваа смисла, отпорните извршни директори усвојуваат „менталитет на целосен циклус“, како што е дефинирано од консултантската куќа: тие истовремено гледаат и на краткорочните и на долгорочните, дури и ако непосредните резултати се непријатни. Тие не избегнуваат тешки одлуки, не ги аутсорсираат технолошките ризици и, пред сè, не се срамат од одговорноста за водење со цел. Повеќе од контролирање на кризите, тие ги трансформираат во лостови за иновации. Еве што значи да се биде „Главен експоненцијален директор“: некој кој не само што реагира на иднината, туку ја редизајнира со храброст, емпатија и јасна визија дека водењето е, сè повеќе, практика на човештвото во време на алгоритми.
