Супергендиректор: как далеко заходит ваша ответственность?

Если у вас есть стратегический руководитель, который будет использовать рост компании, конечно, это генеральный директор. слава о его ответственности в корпоративных операциях полностью оправдана, в конце концов, именно он принимает трудные решения и определяет стратегии и управление, которые будут следовать на основе поставленных целей. Весовой стул, но который также обычно дает вам определенный синдром супергероя, действуя в одиночку в вашей работе (что может быть весьма вредно для ваших результатов.

Большие движения, управляемые CEO, представляют 45% производительности компании, согласно данным McKinsey, Однако, в то же время, это чрезвычайно требовательная и напряженная работа, в которой 68% из них не считают себя готовыми занять эту должность; кроме того, только три из пяти соответствуют ожиданиям производительности в первые 18 месяцев.

Нелегко взять на себя фронт такой ответственности в бизнесе. достаточно проанализировать, сколько внешних факторов влияют на корпоративное процветание: реконфигурация мировой торговли; геополитика; постоянные достижения в цифровой трансформации, устойчивые требования, лидерство во времена неопределенности и большую заботу о психическом здоровье команд, как пример.

Все эти программы постоянно посещают работу CEO, с очень небольшой и приемлемой погрешностью внутри организаций. не в последнюю очередь потому, что все их принятие решений продумано в краткосрочной и долгосрочной перспективе, создавая надежное управление и культуру, которые структурируют непрерывный и процветающий рост компании в ее сегменте.

С великими полномочиями приходят большие обязанности Но как часто вы можете заметить, что этот руководитель просит поддержки у другого коллеги для выполнения определенной задачи? Кто их сеть поддержки? на кого они действительно могут рассчитывать, что будут рядом с ними?

Как бы ни был подготовлен этот руководитель, никто не занимается таким количеством обязанностей в одиночку. ему нужно иметь экосистему сети поддержки, проанализировать сценарий, в котором он находится, и подготовить команду, чтобы помочь ему в этих требованиях, если он с нужными людьми, чтобы идти по этому пути вместе с ним. Если нет, то он должен занять трудные позиции в этом отношении, либо меняя команды, либо нанимая новые таланты.

Для того, чтобы смягчить любую возможность рисков в своих обязанностях, генеральный директор не должен иметь синдром супергероя и действовать в одиночку, а глубоко задуматься о том, какими навыками он не обладает и где искать профессионалов, которые добавляют свои знания и опыт, чтобы помочь вам в этом путешествии Именно эти отношения доверия насыщают кислородом и побуждают нас, друг друга, постоянно расти и процветать.

Попросите высшее руководство об этой необходимости и проанализируйте свое наследие в качестве генерального директора, куда вы хотите пойти? какое отношение вам нужно будет занять для достижения этих целей? наймите новые таланты, создайте различные области, активизируйте конкретную культуру, чтобы способствовать повышению производительности команд? И какие технические и поведенческие навыки необходимо укрепить у профессионалов рядом с вами, чтобы построить это путешествие с большей напористостью?

Корпоративная экосистема должна выжить за пределами этого единого CPF, укрепляя бизнес-среду с точки зрения культуры, чтобы поддерживать ее в будущих задачах. Как бы ни был генеральный директор примером с точки зрения поведения для других, он требует большей коммуникации и единства в усилиях, которые будут направлены, так что коллективная выгода становится все лучше и удивительнее, чтобы стимулировать бизнес в качестве эталона в своем сегменте.