Të dhënat e përpiluara në prill 2026 nga TI Inside dhe të konfirmuara nga McKinsey tregojnë se 70% e iniciativave të transformimit dixhital në kompani dështojnë. Sipas Virgilio Marques dos Santos, doktor i Inxhinierisë nga Unicamp dhe partner themelues i FM2S Educação e Consultoria, problemi nuk qëndron domosdoshmërisht në teknologjinë e adoptuar, por në mënyrën se si organizatat menaxhojnë ndryshimin.
Sipas ekspertit, ekzistojnë tre keqkuptime të përsëritura që çojnë në rrëzimin e këtyre projekteve: besimi se teknologjia zëvendëson strategjinë e procesit, mospërputhja midis stimujve dhe operacioneve dhe përdorimi i transformimit dixhital si simbol i modernizimit pa ndryshime të vërteta strukturore.
Keqkuptimi i parë është besimi se zbatimi i teknologjisë është ekuivalent me transformimin e proceseve. “Gabimi më i zakonshëm i lidershipit është mbivendosja e sistemeve moderne mbi struktura organizative jofunksionale dhe shumë burokratike. Në këtë skenar, kompania krijon vetëm një burokraci elektronike. Automatizimi i një joefikasiteti nuk e zgjidh problemin; ai vetëm rrit shpejtësinë me të cilën ndodh shpërdorimi”, thotë Santos.
Për të, ridizajnimi institucional duhet të vijë përpara zbatimit teknologjik. Pa shqyrtuar rrjedhat e punës, përgjegjësitë dhe pengesat operacionale, dixhitalizimi tenton vetëm të përkeqësojë problemet e vjetra.
Iluzioni i dytë lidhet me stimujt e brendshëm. Të dhënat e McKinsey tregojnë se kompanitë që angazhojnë në mënyrë aktive punonjësit gjatë procesit të ndryshimit kanë deri në tetë herë më shumë gjasa të kenë sukses. Megjithatë, shumë organizata zbatojnë mjete të reja pa shqyrtuar metrikat, qëllimet ose metodat e vlerësimit.
“Lidershipi imponon një mjet të ri nga lart poshtë, duke ndryshuar plotësisht rutinën e atyre që veprojnë në krijimin e vlerës, por ruan të njëjtat kërkesa dhe tregues si modeli i mëparshëm. Punëtori percepton rrezikun operacional dhe krijon mekanizma paralelë për të garantuar ofrimin e rezultateve”, shpjegon ai.
Sipas Santos, është në këtë kontekst që shfaqen të ashtuquajturat "spreadsheet-e të fshehura" dhe kontrollet informale, të cilat bashkëjetojnë me sistemet zyrtare të korporatave. "Sistemi dështon sepse stimujt mbeten të çorientuar. Teknologjia ndryshon, por logjika organizative mbetet e njëjtë", thekson ai.
Iluzioni i tretë, sipas menaxherit, është më i thellë dhe përfshin vetë kulturën e korporatës. "Transformimi i një kompanie kërkon përballjen me konfliktet e brendshme, çmontimin e strukturave të pushtetit, pranimin e dobësive dhe kalimin nëpër një periudhë të përkohshme të rënies së produktivitetit. Kjo kërkon lidership të vërtetë", pohon ai.
Në këtë skenar, blerja e zgjidhjeve të mëdha teknologjike mund të funksionojë si një lloj shkurtore simbolike. “Nënshkrimi i një kontrate shumëmilionëshe me një kompani të madhe teknologjike gjeneron një ndjesi të menjëhershme modernizimi. Blerja e teknologjisë bëhet një alibi e rehatshme për të shmangur stresin e menaxhimit të ndryshimeve”, thotë ai.
Sipas Santos, transformimi dixhital prodhon rezultate të qëndrueshme vetëm kur trajtohet si një ndryshim i gjerë organizativ - dhe jo vetëm si një përmirësim teknologjik. "Njerëzit i besojnë iluzionit të transformimit për të shmangur pagesën e çmimit të përpjekjeve të vërteta", pohon ai. Pa harmonizim midis kulturës, operacioneve dhe strategjisë, dixhitalizimi rrezikon thjesht të amplifikojë joefikasitetet ekzistuese nën maskën e modernizimit.
