Artıq strateji vizyon və rəqəmlərdə səlisliklə liderlik etmək kifayət deyil. İndiki dövrün və hər şeydən əvvəl gələcəyin baş direktoru (Baş İcraçı Direktor) rüblük nəticələri ifadə etdikləri kimi məlumat dünyası ilə insanlar dünyası arasında eyni rahatlıqla hərəkət etməlidir. Əvvəllər biznes ssenarilərini anlamaq kifayət idisə, bu gün bir təşkilatın yüksək vəzifəli rəhbəri alqoritmlərin məntiqini mənimsəməli, Süni İntellektin (Sİ) arxasındakı etikanı anlamalı və hər şeydən əvvəl şirkətini və özlərini dəyişdirmək üçün şəxsən məsuliyyət daşımalıdır.
Sözdə CEO-nun yenidən ixtirası metafora deyil: bu, konkret bir tələbdir. Qlobal bir sorğuya , liderlərin 72%-i şirkətlərinin yenidən ixtira edilmədiyi təqdirdə növbəti onillikdə iqtisadi cəhətdən səmərəli olmayacağına inanır. Şəxsi transformasiya olmadan institusional yenidən ixtira yoxdur. Korporativ yenidən ixtira, ilk növbədə, liderliyin şəxsi yenidən ixtirasını tələb edir. Müasir CEO maraqlı tərəflərlə etimad yaratmaqla və davamlı dəyər təmin etməklə yanaşı, xərclərin optimallaşdırılması, biznes modellərinin yenidən ixtirası və texnoloji transformasiyaya rəhbərlik arasında tarazlıq yaratmalıdır.
Bu kontekstdə "Baş Eksponensial Direktorlar" ortaya çıxır: innovasiya laboratoriyaları, daxili texnologiya komitələri və təcrübə üçün təhlükəsiz mühitlər yaradan rəhbərlər. Bunlar texnologiyanı CTO-ya (Baş Texnologiya Direktoru) həvalə etməyin kifayət olmadığını başa düşən liderlərdir; süni intellektdə öyrənmə və savadlılığı rəhbər prioriteti kimi daxililəşdirmək lazımdır. Bir araşdırmanın göstərdiyi kimi, CEO-ların 74%-i süni intellektlə ölçülə bilən nəticələr əldə edə bilməsələr , 2026-cı ilə qədər işlərini itirəcəklərinə inanırlar. Başqa sözlə, CEO-nun məsuliyyəti kollektivdən fərdə keçir: artıq şirkətin nə etdiyi deyil , onun bu transformasiyaya nə qədər effektiv şəkildə rəhbərlik etməsi vacibdir.
Bu yeni liderlik modeli eyni vaxtda iki müddətdə fəaliyyət göstərməyi tələb edir. Bir konsaltinq şirkətinə görə , üç illik planlar yetərli deyil: yaxşı hazırlanmış CEO-lar sürətli nəticələr əldə etmək üçün altı aylıq taktikalar yaradır və eyni zamanda yeddi il və ya daha çox müddət üçün strateji vizyonlar hazırlayırlar. Bu, sürət və dərinlik, taktika və vizyon, reaksiya və məqsəd arasında bir tarazlıqdır. Bu modeldə CEO-nun komandirdən daha çox memar olması lazımdır - sistemlər dizayn edən, istedad inkişaf etdirən və dəyişiklikləri soyuqqanlılıqla gözləyən biri.
Burada qeyd olunan tədqiqatlardan biri liderliyin tam yenidən qurulmasını təklif edir: birtərəfli qərarlara əsaslanan "qəhrəmanlıq" modelinin əvəzinə, baş direktor fasilitator, memar və məşqçi. Davamlı öyrənmə mədəniyyətini təşviq edən, prosesin bir hissəsi kimi səhvləri qanuniləşdirən və müxtəlif komandalar arasında birgə yaradıcılığı təşviq edən baş direktordur. Məlumatlarla liderlik etmək burada yalnız texnologiya məsələsi deyil, həm də düşüncə tərzi məsələsidir: bəli, bu, dəlillərə əsaslanaraq qərarlar qəbul etmək deməkdir, lakin təşkilatın məqsədini müəyyən edən etik və insani kompası itirmədən. kitabında qeyd edildiyi kimi, liderlik daxildən xaricə, ilham vermək, dinləmək və əlaqə qurmaq bacarığı vasitəsilə başlayır.
Süni intellekt dövründə liderlik yalnız texnoloji vasitələrə yiyələnməklə deyil, həm də insan və rəqəmsal ekosistemləri idarə etməklə bağlıdır. CEO-lar qısa geribildirim, emosional cəhətdən təhlükəsiz mühitləri və mərkəzləşdirilməmiş innovasiya üçün məkanları təşviq edən mentorlar olmalıdırlar. Bir sözlə, söhbət CEO-nun proqramçıya çevrilməsi və ya məsuliyyətlərini öz üzərinə götürməsi ilə bağlı deyil, biliklərin strateji kuratoru olması ilə bağlıdır. İnsanları gücləndirməyə və canlı və uyğunlaşa bilən təşkilati mədəniyyətləri qorumağa yönəlmiş, süni intellektdən məqsədyönlü və idarə olunan istifadəyə imkan verən strukturlar yaratmaq lazımdır.
Bu münasibət dəyişikliyi təcilidir. araşdırmasına , 2027-ci ilə qədər mövcud bacarıqların 44%-nin yenilənməsi lazımdır və CEO-lar bu hərəkata nümunə olaraq rəhbərlik etməlidirlər. Bununla belə, qlobal liderlərin 84%-i gələcək pozuntularla mübarizə aparmağa hazır deyillər. Bu, təhlükəli bir paradoksu ortaya qoyur: şirkətlər liderlərinin ayaqlaşa biləcəyindən daha sürətli rəqəmsallaşırlar. Bu dövrü qırmaq üçün dayanıqlığı strateji bir səriştə, şirkətləri yalnız müqavimət göstərməyə deyil, həm də gözlənilməz vəziyyətlər qarşısında inkişaf etməyə hazırlayan bir növ "emosional əzələ" kimi qəbul etmək lazımdır.
Bu mənada, dözümlü CEO-lar konsaltinq şirkətinin müəyyən etdiyi kimi "tam dövrəli düşüncə tərzi"ni tətbiq edirlər: dərhal nəticələr narahat olsa belə, həm qısa, həm də uzunmüddətli perspektivlərə eyni vaxtda baxırlar. Çətin qərarlardan yayınmırlar, texnoloji riskləri başqasına həvalə etmirlər və ən əsası, məqsədyönlü şəkildə liderlik etmək məsuliyyətindən çəkinmirlər. Böhranları idarə etməkdən daha çox, onları innovasiya üçün vasitələrə çevirirlər. "Baş Eksponensial Məmur" olmağın mənası budur: gələcəyə yalnız reaksiya verməklə kifayətlənməyən, həm də onu cəsarətlə, empatiya ilə və liderliyin alqoritmlər dövründə getdikcə daha çox insanlıq təcrübəsi olduğuna dair aydın bir vizyonla yenidən dizayn edən biri.
