Ужо недастаткова кіраваць стратэгічным бачаннем і свабодным валоданнем лічбамі. Генеральны дырэктар (генеральны дырэктар) сучаснасці і, перш за ўсё, будучыні павінен пераключацца паміж светам дадзеных і светам людзей з такой жа лёгкасцю, з якой ён фармулюе квартальныя вынікі. Калі раней было дастаткова разумець бізнес-сцэнарыі, то сёння кіраўніку вышэйшага звяна арганізацыі неабходна авалодаць логікай алгарытмаў, зразумець этыку штучнага інтэлекту (ШІ) і, перш за ўсё, асабіста ўзяць на сябе адказнасць за трансфармацыю сваёй кампаніі — і сябе.
Так званае пераасэнсаванне генеральнага дырэктара — гэта не метафара: гэта канкрэтная патрэба. Згодна з апытаннем , 72% кіраўнікоў лічаць, што іх кампаніі не будуць эканамічна жыццяздольнымі ў наступным дзесяцігоддзі, калі іх не пераасэнсаваць. І няма інстытуцыйнага пераасэнсавання без асабістай трансфармацыі. Карпаратыўнае пераасэнсаванне патрабуе, перш за ўсё, асабістага пераасэнсавання лідэрства. Сучасны генеральны дырэктар павінен знаходзіць баланс паміж аптымізацыяй выдаткаў, пераасэнсаваннем бізнес-мадэляў і кіраўніцтвам тэхналагічнай трансфармацыяй, адначасова будуючы давер з зацікаўленымі бакамі і ствараючы ўстойлівую каштоўнасць.
У гэтым кантэксце з'яўляюцца «экспанентныя дырэктары»: кіраўнікі, якія ствараюць інавацыйныя лабараторыі, унутраныя тэхналагічныя камітэты і бяспечнае асяроддзе для эксперыментаў. Гэта лідары, якія разумеюць, што недастаткова дэлегаваць тэхналогіі тэхнічнаму дырэктару (CTO); неабходна ўспрыняць навучанне і пісьменнасць у галіне штучнага інтэлекту як прыярытэт кіраўніцтва. Як паказала даследаванне , 74% генеральных дырэктараў лічаць, што яны страцяць працу да 2026 года, калі не змогуць дасягнуць вымерных вынікаў са штучным інтэлектам. Іншымі словамі, адказнасць генеральнага дырэктара пераходзіць ад калектыву да асобнага чалавека: гаворка ідзе ўжо не пра тое, што робіць кампанія , а пра тое, наколькі эфектыўна ён ці яна кіруе гэтай трансфармацыяй.
Гэтая новая мадэль кіраўніцтва патрабуе працы ў двух адначасовых часавых рамках. Паводле кансалтынгавай кампаніі, трохгадовых планаў недастаткова: добра падрыхтаваныя генеральныя дырэктары распрацоўваюць паўгадавую тактыку для дасягнення хуткіх вынікаў, адначасова развіваючы стратэгічныя бачанні на сем гадоў і больш. Гэта баланс паміж хуткасцю і глыбінёй, тактыкай і бачаннем, рэакцыяй і мэтай. У гэтай мадэлі генеральны дырэктар павінен быць не столькі камандзірам, колькі архітэктарам — тым, хто распрацоўвае сістэмы, развівае таленты і спакойна прадбачыць змены.
Адно з даследаванняў, згаданых тут, прапануе поўную рэканфігурацыю лідарства: замест «гераічнай» мадэлі, сканцэнтраванай на аднабаковых рашэннях, генеральны дырэктар выступае ў якасці пасярэдніка, архітэктара і трэнера. Менавіта генеральны дырэктар прасоўвае культуру бесперапыннага навучання, легітымізуе памылкі як частку працэсу і заахвочвае сумесную творчасць паміж рознымі камандамі. Кіраўніцтва з дапамогай дадзеных тут — гэта не толькі пытанне тэхналогій, але і светапогляду: гэта азначае прыняцце рашэнняў на аснове доказаў, так, але без страты этычнага і чалавечага компаса, які вызначае мэту арганізацыі. Як кнізе «Падарожжа лідарства», лідарства пачынаецца знутры, праз здольнасць натхняць, слухаць і ўзаемадзейнічаць.
Лідэрства ў эпоху штучнага інтэлекту — гэта не толькі валоданне тэхналагічнымі інструментамі, але і кіраванне чалавечымі і лічбавымі экасістэмамі. Генеральныя дырэктары павінны быць настаўнікамі, якія спрыяюць кароткім зваротнай сувязі, эмацыянальна бяспечнаму асяроддзю і прасторам для дэцэнтралізаваных інавацый. Карацей кажучы, гаворка ідзе не пра тое, каб генеральны дырэктар стаў праграмістам або ўзяў на сябе абавязкі праграміста, а пра тое, каб быць стратэгічным куратарам ведаў. Неабходна стварыць структуры, якія дазваляюць мэтанакіраванае і кіраванае выкарыстанне штучнага інтэлекту, засяроджваючыся на пашырэнні магчымасцей людзей і падтрыманні дынамічнай і адаптыўнай арганізацыйнай культуры.
Гэтая змена стаўлення мае тэрміновае значэнне. Згодна з даследаваннем Сусветнага эканамічнага форуму (СЭФ), да 2027 года трэба будзе абнавіць 44% існуючых навыкаў, і генеральныя дырэктары павінны ўзначаліць гэты рух уласным прыкладам. Тым не менш, 84% сусветных лідараў адчуваюць сябе непадрыхтаванымі да таго, каб справіцца з будучымі збоямі. Гэта сведчыць аб небяспечным парадоксе: кампаніі лічбавізуалізоўваюцца хутчэй, чым іх кіраўнікі паспяваюць за гэтым. Каб разарваць гэты цыкл, неабходна ўспрыняць устойлівасць як стратэгічную кампетэнцыю, своеасаблівую «эмацыйную мышцу», якая рыхтуе кампаніі не толькі да супраціўлення, але і да развіцця перад абліччам непрадказальнасці.
У гэтым сэнсе ўстойлівыя генеральныя дырэктары прытрымліваюцца «поўнацыклічнага мыслення», як вызначае кансалтынгавая кампанія: яны адначасова глядзяць як на кароткатэрміновую, так і на доўгатэрміновую перспектыву, нават калі неадкладныя вынікі непрыемныя. Яны не пазбягаюць складаных рашэнняў, не перадаюць тэхналагічныя рызыкі на аўтсорсінг і, перш за ўсё, не цураюцца адказнасці за мэтанакіраванае кіраўніцтва. Яны не толькі кантралююць крызісы, але і ператвараюць іх у рычагі інавацый. Вось што значыць быць «экспанентным дырэктарам»: тым, хто не толькі рэагуе на будучыню, але і перапрацоўвае яе з мужнасцю, эмпатыяй і выразным бачаннем таго, што кіраўніцтва ўсё часцей становіцца практыкай чалавецтва ў часы алгарытмаў.
