C-Level: er det værd at tage holdet til et andet firma?

I virksomhedernes verden, værdien og betydningen af menneskelig kapital for erhvervslivet vækst er indiskutable.No underligt, er det almindeligt at se C-Levels, der, når skiftende virksomheder, normalt flytte nøglepersoner i deres team sammen med dem for en række strategiske årsager. Det store spørgsmål, at få være opmærksom på denne bevægelse, og som skal forstås bedre, er, i hvilket omfang, i virkeligheden, er det fordelagtigt at opretholde denne uddannelse, ser bort fra risikoen for uoverensstemmelser med medlemmer af den nye organisation, kulturelle chok og andre tab i form af produktivitet og ydeevne af alle. 

Ser man på en positiv bias, bliver ledere, der skifter job og beslutter sig for at tage deres teams sammen, ofte flyttet ved at opretholde tillidsbåndene med dem, der har haft gode faglige erfaringer og en dokumenteret leveringshistorie. Eller, stadig, der sigter mod at opnå resultater med en større hastighed i den nye position, især i tilfælde af nye virksomhedslanceringer, turnarounds eller specifikke kompetencekrav, som du er sikker på, at dit gamle team har og vil være i stand til at fortsætte med at udvikle. 

Ideen er i dette tilfælde at kopiere den synergi, der allerede har opbygget tidligere, minimere risici, reducere tilpasningskurven og tid for resultaterne til at begynde at dukke op. Dette øger chancerne for at opnå en højere kvalitet i deres arbejde og en større forening mod de ønskede initiativer, især i scenarier, der søger dette på kort tid. 

Men ligesom enhver valuta har sin anden side, kan denne beslutning også have visse ulemper, lige fra tilpasningsrisici med fagfolk, der allerede er i virksomheden, som har sværere ved at opbygge og styrke tætte relationer mellem alle; intern devaluering; nedsat produktivitet og engagement; lav mangfoldighed af ideer; selv selve billedet af C-niveauet, der kan være negativt forbundet med en leder med høj afhængighed af specifikke fagfolk, som han har arbejdet med, hvilket også kan hindre åbningen og udviklingen af mulige efterfølgere internt. 

Akademiske anmeldelser om ændringer i topledelsesteams (TMT'er) tyder endda på, at ændringer i ledelsesteamet påvirker organisatoriske resultater og interne dynamikker betydeligt. Dette omfatter aspekter som styring, forretningstilpasning og ydeevne (TMT'er), som forstærker, at flytning af teams ikke kun er en personlig beslutning, men også genererer brede effekter. 

Hvad ville så være det ideelle scenarie, i lyset af et forslag om at flytte til en anden organisation? Der er ingen regel eller opskrift, der skal følges, men snarere balancere sund fornuft mellem disse fordele og ulemper, analysere det reelle behov for at tage dit team sammen til det nye miljø, så denne proces kan gennemføres på den bedst mulige måde. 

Dette skyldes, at bortset fra de juridiske spørgsmål, der involverer denne type bevægelser, medfører demontering af teams i enhver virksomhed altid en form for tab, især hvis de ikke har nogen form for lederudviklingsprogram, der har forberedt potentielle efterfølgere, således at i scenarier som ikke engang er dette, bliver driften ikke påvirket. 

Generelt søger et godt C-Level, mens det vil afslutte en cyklus til fordel for en ny udfordring, normalt at danne potentielle efterfølgere inden for sin struktur, der sigter mod at påvirke, så lidt som muligt, den virksomhed, der var IOE, selvom denne efterfølger forbliver i stolen i en vis tid indtil den nye direktions komme. Dette vil ikke altid være muligt, men når det lykkes, ender det med at blive en succes for markedet og den virksomhed, hvor det var.  

Det er også vigtigt at anvende en god portion selverkendelse i at stille spørgsmålstegn ved, om du skaber en overdreven afhængighed af dine gamle teams, frem for at åbne dig for muligheder for udvikling og vækst med de nye teams 'DO, som kan hæmme væksten af både andre mennesker og organisationen selv. 

Det kan synes svært at finde balancen mellem disse muligheder, fordi at tage holdet til en ny virksomhed er ikke, i sig selv, rigtigt eller forkert. Det er en strategisk beslutning, der kræver en dybdegående analyse af kontekst, kultur, forretningsmål og mellem- og langsigtede virkninger. I sidste ende, mere end at gentage formler, der har fungeret i fortiden, er C-Levels rolle at være åben for at opbygge forskellige, etiske og bæredygtige teams 'selvom det betyder at opgive komfortzonen. 

Jordano Rischter han er headhunter og partner hos Wide Executive Search, en executive rekrutteringsbutik med fokus på høje og mellemlederstillinger.