სტრატეგიული ხედვითა და ციფრების თავისუფლად წარმოთქმით ხელმძღვანელობა აღარ არის საკმარისი. აწმყოსა და, უპირველეს ყოვლისა, მომავლის აღმასრულებელ დირექტორს (აღმასრულებელ დირექტორს) მონაცემთა და ადამიანთა სამყაროს შორის ნავიგაცია იმავე სიმარტივით სჭირდება, რომლითაც კვარტალურ შედეგებს აქვეყნებს. თუ ადრე ბიზნეს სცენარების გაგება საკმარისი იყო, დღეს ორგანიზაციის უმაღლესმა აღმასრულებელმა დირექტორმა ალგორითმების ლოგიკის დაუფლება, ხელოვნური ინტელექტის (AI) ეთიკა უნდა გაიაზროს და, უპირველეს ყოვლისა, პირადად აიღოს პასუხისმგებლობა საკუთარი კომპანიის - და საკუთარი თავის ტრანსფორმაციაზე.
ე.წ. აღმასრულებელი დირექტორის რეინვენცია მეტაფორა არ არის: ეს კონკრეტული მოთხოვნაა. კვლევის , ლიდერების 72% თვლის, რომ მათი კომპანიები მომდევნო ათწლეულში ეკონომიკურად სიცოცხლისუნარიანი არ იქნებიან, თუ ისინი რეინვენციით არ გამოირჩევიან. ინსტიტუციური რეინვენცია პიროვნული ტრანსფორმაციის გარეშე შეუძლებელია. კორპორატიული რეინვენცია, უპირველეს ყოვლისა, ლიდერობის პიროვნულ რეინვენციას მოითხოვს. თანამედროვე აღმასრულებელმა დირექტორმა უნდა დააბალანსოს ხარჯების ოპტიმიზაცია, ბიზნეს მოდელების რეინვენცია და ტექნოლოგიური ტრანსფორმაციის ხელმძღვანელობა, ამავდროულად, დაინტერესებულ მხარეებთან ნდობის დამყარებით და მდგრადი ღირებულების მიწოდებით.
ამ კონტექსტში ჩნდებიან „მთავარი ექსპონენციალური ოფიცრები“: აღმასრულებლები, რომლებიც ქმნიან ინოვაციურ ლაბორატორიებს, შიდა ტექნოლოგიურ კომიტეტებს და უსაფრთხო გარემოს ექსპერიმენტებისთვის. ესენი არიან ლიდერები, რომლებიც ხვდებიან, რომ საკმარისი არ არის ტექნოლოგიების CTO-სთვის (მთავარი ტექნოლოგიური ოფიცრისთვის) დელეგირება; აუცილებელია ხელოვნური ინტელექტის სფეროში სწავლისა და წიგნიერების ინტერნალიზაცია, როგორც აღმასრულებელი დირექტორის პრიორიტეტი. როგორც კვლევამ აჩვენა , აღმასრულებელი დირექტორების 74% თვლის, რომ 2026 წლისთვის სამსახურს დაკარგავენ, თუ ხელოვნური ინტელექტის გამოყენებით გაზომვად შედეგებს ვერ მიაღწევენ. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, აღმასრულებელი დირექტორის ანგარიშვალდებულება კოლექტიურიდან ინდივიდუალურზე გადადის: საქმე აღარ არის იმაში, თუ რას აკეთებს კომპანია , არამედ იმაში, თუ რამდენად ეფექტურად ხელმძღვანელობს ის ამ ტრანსფორმაციას
ლიდერობის ეს ახალი მოდელი ორ ერთდროულ ვადებში მოქმედებას მოითხოვს. საკონსულტაციო კომპანიის თანახმად , სამწლიანი გეგმები არასაკმარისია: კარგად მომზადებული აღმასრულებელი დირექტორები ექვსთვიან ტაქტიკას ქმნიან სწრაფი შედეგების მისაღწევად და ამავდროულად შვიდი ან მეტი წლის განმავლობაში სტრატეგიული ხედვების განვითარებას უწყობენ ხელს. ეს არის ბალანსი სიჩქარესა და სიღრმეს, ტაქტიკასა და ხედვას, რეაქციასა და მიზანს შორის. ამ მოდელში აღმასრულებელი დირექტორი ნაკლებად უნდა იყოს მეთაური და უფრო მეტად არქიტექტორი - ადამიანი, რომელიც სისტემებს ქმნის, ნიჭს ავითარებს და ცვლილებებს თავშეკავებით ელის.
აქ ნახსენები ერთ-ერთი კვლევა ლიდერობის სრულ რეკონფიგურაციას გვთავაზობს: ცალმხრივ გადაწყვეტილებებზე ორიენტირებული „გმირული“ მოდელის ნაცვლად, აღმასრულებელი დირექტორი ფასილიტატორად, არქიტექტორად და მწვრთნელად. სწორედ აღმასრულებელი დირექტორი უწყობს ხელს უწყვეტი სწავლის კულტურას, ამართლებს შეცდომას, როგორც პროცესის ნაწილს და ხელს უწყობს მრავალფეროვან გუნდებს შორის თანაშექმნას. მონაცემებით ხელმძღვანელობა აქ მხოლოდ ტექნოლოგიის საკითხი არ არის, არამედ აზროვნების: ეს ნიშნავს გადაწყვეტილებების მიღებას მტკიცებულებებზე დაყრდნობით, დიახ, მაგრამ ორგანიზაციის მიზნის განმსაზღვრელი ეთიკური და ადამიანური კომპასის დაკარგვის გარეშე. როგორც წიგნში „ ლიდერობის მოგზაურობა“ აღნიშნულია, ლიდერობა იწყება შიგნიდან გარეთ, შთაგონების, მოსმენისა და დაკავშირების უნარის მეშვეობით.
ხელოვნური ინტელექტის ეპოქაში ლიდერობა მხოლოდ ტექნოლოგიური ინსტრუმენტების დაუფლებას არ გულისხმობს, არამედ ადამიანური და ციფრული ეკოსისტემების მართვასაც. აღმასრულებელი დირექტორები უნდა იყვნენ მენტორები, რომლებიც ხელს შეუწყობენ მოკლე უკუკავშირის, ემოციურად უსაფრთხო გარემოს და დეცენტრალიზებული ინოვაციებისთვის სივრცეებს. მოკლედ, საქმე არ ეხება აღმასრულებელი დირექტორის პროგრამისტად ჩამოყალიბებას ან მის პასუხისმგებლობას, არამედ ცოდნის სტრატეგიულ კურატორად ყოფნას. აუცილებელია ისეთი სტრუქტურების შექმნა, რომლებიც ხელოვნური ინტელექტის მიზანმიმართულ და მართულ გამოყენებას უზრუნველყოფს, ფოკუსირებით ადამიანების გაძლიერებასა და ცოცხალი და ადაპტირებადი ორგანიზაციული კულტურის შენარჩუნებაზე.
დამოკიდებულების ეს ცვლილება სასწრაფოდ არის საჭირო. კვლევის , 2027 წლისთვის არსებული უნარების 44%-ის განახლება იქნება საჭირო და აღმასრულებელმა დირექტორებმა ამ მოძრაობას მაგალითით უნდა უხელმძღვანელონ. მიუხედავად ამისა, გლობალური ლიდერების 84% თავს მოუმზადებლად გრძნობს მომავალ ცვლილებებთან გასამკლავებლად. ეს სახიფათო პარადოქსს ავლენს: კომპანიები ციფრულ ფორმატში გადადიან უფრო სწრაფად, ვიდრე მათ ლიდერებს შეუძლიათ ტემპის შენარჩუნება. ამ ციკლის დასარღვევად აუცილებელია მდგრადობის, როგორც სტრატეგიული კომპეტენციის, ერთგვარი „ემოციური კუნთის“ მიღება, რომელიც კომპანიებს არა მხოლოდ წინააღმდეგობისთვის, არამედ არაპროგნოზირებადი სიტუაციების წინაშე განვითარებისთვისაც ამზადებს.
ამ გაგებით, მდგრადი აღმასრულებელი დირექტორები ირჩევენ „სრული ციკლის აზროვნებას“, როგორც ამას საკონსულტაციო კომპანია განსაზღვრავს: ისინი ერთდროულად განიხილავენ როგორც მოკლევადიან, ასევე გრძელვადიან პერსპექტივას, მაშინაც კი, თუ დაუყოვნებელი შედეგები არასასიამოვნოა. ისინი არ გაურბიან რთულ გადაწყვეტილებებს, არ ახდენენ ტექნოლოგიურ რისკებზე აუთსორსინგს და, რაც მთავარია, არ ერიდებიან მიზანმიმართული ლიდერობის პასუხისმგებლობას. კრიზისების კონტროლზე მეტად, ისინი მათ ინოვაციების ბერკეტებად გარდაქმნიან. სწორედ ეს ნიშნავს იყო „მთავარი ექსპონენციალური ოფიცერი“: ადამიანი, რომელიც არა მხოლოდ რეაგირებს მომავალზე, არამედ ხელახლა აპროექტებს მას გამბედაობით, თანაგრძნობით და მკაფიო ხედვით, რომ ლიდერობა სულ უფრო მეტად კაცობრიობის პრაქტიკაა ალგორითმების ეპოქაში.
