Agahiyên ku di Nîsana 2026an de ji hêla TI Inside ve hatine berhevkirin û ji hêla McKinsey ve hatine piştrastkirin nîşan didin ku %70ê înîsiyatîfên veguherîna dîjîtal di şîrketan de têk diçin. Li gorî Virgilio Marques dos Santos, PhD di Endezyariyê de ji Unicamp û hevkarê damezrîner ê FM2S Educação e Consultoria, pirsgirêk ne hewce ye ku di teknolojiya ku tê pejirandin de be, lê di awayê ku rêxistin guhertinê birêve dibin de ye.
Li gorî pispor, sê têgihiştinên xelet ên dubarekirî hene ku dibin sedema hilweşîna van projeyan: baweriya ku teknoloji şûna stratejiya pêvajoyê digire, nelihevhatina di navbera teşwîq û operasyonan de, û karanîna veguherîna dîjîtal wekî sembola modernîzasyonê bêyî guhertinên rastîn ên avahîsaziyê.
Têgihîştina yekem a xelet ew e ku bawer dikin ku bicîhanîna teknolojiyê wekhevî veguherîna pêvajoyan e. Santos dibêje, "Xeletiya herî gelemperî ya serokatiyê ew e ku pergalên nûjen li ser avahiyên rêxistinî yên nebaş û pir burokratîk werin sepandin. Di vê senaryoyê de, pargîdanî tenê burokrasiyek elektronîkî diafirîne. Otomatîkkirina bêbandoriyê pirsgirêkê çareser nake; ew tenê leza ku îsraf çêdibe zêde dike.".
Ji bo wî, ji nû ve sêwirandina saziyan divê berî pêkanîna teknolojîk were. Bêyî nirxandina herikîna kar, berpirsiyarî û astengiyên operasyonel, dîjîtalîzekirin tenê pirsgirêkên kevin girantir dike.
Xeyala duyem bi teşwîqên navxweyî ve girêdayî ye. Agahiyên McKinsey nîşan didin ku şîrketên ku di dema pêvajoya guhertinê de bi awayekî çalak karmendan tevlî dikin, îhtîmala serkeftinê heta heşt caran zêdetir e. Dîsa jî, gelek rêxistin bêyî ku pîvan, armanc, an rêbazên nirxandinê binirxînin amûrên nû bicîh tînin.
"Seroktî amûrek nû ji jor ber bi jêr ve ferz dike, bi tevahî rûtîna kesên ku afirandina nirxê dimeşînin diguherîne, lê heman daxwaz û nîşaneyên modela berê diparêze. Karker rîska operasyonel dibîne û mekanîzmayên paralel diafirîne da ku encamnameyê garantî bike," ew rave dike.
Li gorî Santos, di vê çarçoveyê de ye ku tiştên ku jê re "tabelayên veşartî" tê gotin û kontrolên nefermî derdikevin holê, ku bi pergalên fermî yên pargîdaniyan re hevdem in. "Sîstem têk diçe ji ber ku teşwîq nelihev dimînin. Teknolojî diguhere, lê mantiqa rêxistinî wekî xwe dimîne," ew tekez dike.
Li gorî rêveber, xeyala sêyem kûrtir e û çanda şîrketê bi xwe vedihewîne. "Veguherîna şîrketekê hewce dike ku bi nakokiyên navxweyî re rû bi rû bimînin, avahiyên hêzê ji hev werin hilweşandin, lawaziyên xwe qebûl bikin û di heyamek demkî ya kêmbûna hilberînê re derbas bibin. Ev yek serokatiyek rastîn hewce dike," ew dibêje.
Di vê senaryoyê de, bidestxistina çareseriyên teknolojîk ên mezin dikare wekî cureyek kurtebirek sembolîk tevbigere. "Îmzekirina peymanek bi mîlyonan dolarî bi pargîdaniyek teknolojiyê ya mezin re hestek yekser a modernbûnê diafirîne. Kirîna teknolojiyê dibe alibîyek rehet ji bo dûrketina ji zexta rêveberiya guhertinê," ew dibêje.
Li gorî Santos, veguherîna dîjîtal tenê dema ku wekî guhertinek rêxistinî ya berfireh were destgirtin - û ne tenê wekî nûvekirinek teknolojîk - encamên domdar dide. Ew dibêje, "Mirov ji bo ku ji dayîna bedelê hewldana rastîn dûr bikevin, xwe dispêrin xeyala veguherînê." Bêyî hevahengiya di navbera çand, operasyon û stratejiyê de, dîjîtalîzekirin tenê xetereya zêdekirina bêbandoriyên heyî di bin navê modernîzasyonê de heye
