Angajmana rêveberên kêmtir dibe alîkar ku redkirina qebûlkirina terfîkirinan were ravekirin

Li gorî State of the Global Workplace 2026 a Gallupê, têkiliya gerdûnî ya di navbera rêveberan de ji %31 di 2022an de daket %22 di 2025an de. Ev kêmbûna herî mezin e ku di anketê de, ku li zêdetirî 140 welatan hatiye kirin, hatiye tomar kirin

Ev daneyên alîkar in ku rewşekê rave bikin ku di şîrketên Brezîlyayî de her ku diçe gelemperî dibe: pozîsyonên hevrêzkirin û çavdêriyê yên ku vekirî dimînin ji ber ku pisporên jêhatî terfîkirinê red dikin.

Şîrovekirina herî gelemperî bi gelemperî vê tevgerê bi nifşên ciwan ve girêdide. Lêbelê, hejmarên Deloitte ber bi aliyekî din ve nîşan didin. Di çapa 15-an a Anketa Cîhanî ya Gen Z û Millennial, ku di Gulana 2026-an de hate weşandin, %76ê pisporên Generation Z dibêjin ku ew niyeta wan heye ku di demekê de di kariyera xwe de pozîsyonên serokatiyê yên payebilind bigirin. Lêkolîn her weha tercîhek ji bo mezinbûna hêdî nîşan dide: %44 dê pêşveçûna kariyerê ya hêdîtir hilbijêrin, lê tenê %25 dê pêşveçûnên bilez tercîh bikin.

Li gorî Virgilio Marques dos Santos, PhD ji Unicamp û hevkarê damezrîner ê FM2S, destpêkek li Parka Zanist û Teknolojiyê ya Unicamp, her du anket bi hev re nakok nînin.

“Xwesteka rêbertiyê hîn jî heye. Tiştê ku guheriye ev e ku mirov çawa lêçûna wê biryarê dinirxînin. Dema ku ew rêbertiyê bi stres, berpirsiyariya zêde û nehevsengiya di navbera kar û jiyana kesane de ve girêdidin, ew mezinbûnê red nakin. Ew dinirxînin ka pozîsyon hêjayî ye an na.”

Li gorî Santos, rola rêveber di salên dawî de guheriye. "Şîrketan astên hiyerarşîk kêm kirine, hejmara mirovan ji bo her rêveberekî zêde kirine û daxwaza encamên teknîkî domandine. Di heman demê de, ev pispor bûye berpirsiyarê tîman, nîşaneyan, guhertinan û pejirandina teknolojiyên nû. Di gelek rewşan de, berpirsiyarî ji avahiya pozîsyonê bêtir mezin bûye. Dema ku kesek di vê çarçoveyê de terfî red dike, ew pir caran nirxandinek maqûl a rewşê dike."

Pêşveçûn şûna amadekariyê nagire

Li gorî pispor, pirsgirêkek din a dubare dibe ew e ku terfîkirin wekî naskirina performansa teknîkî tê dîtin.

“Pêşvebirina teknîsyenê herî baş garantiya rêveberekî baş nake. Ev jêhatîyên cuda ne. Bêyî amadekariya pêşxistina mirovan, organîzekirina pêvajoyan û girtina biryaran, şîrket xetera windakirina pisporekî hêja û afirandina rêberekî neewle dikişîne.”

Ji bo Santos, rêbertî jêhatîyek e ku divê were pêşxistin. "Rêveberî ne xelatek e. Ew jêhatîyek e ku dikare were fêr kirin. Rêbertî tê wateya afirandina zelaliyê, hevrêzkirina mirovan, çareserkirina nakokiyan û bandorkirinê, ji tenê girtina pozîsyonekê pir zêdetir."

Berî vekirina pozîsyoneke serokatiyê, pispor dibêje ku divê şirket pozîsyona ku pêşkêş dikin binirxînin.

"Hêjayî pirsînê ye ku ev rêveber dê çend kesan bi rê ve bibe, çiqas karê teknîkî dê di bin berpirsiyariya wan de bimîne, û çi otonomî dê di girtina biryaran de hebe. Ev faktor ji sernavê kar pir bêtir li ser balkêşiya rolê dibêjin."

Li gorî Santos, redkirinên dubarekirî ji bo heman pozîsyonê divê wekî nîşaneyek rêxistinî werin şîrovekirin. "Dema ku çend kes ji heman rolê re dibêjin na, pirsgirêk kêm caran tenê bi pisporan re ye. Bi gelemperî, ev nîşan dide ku sêwirana wê pozîsyonê êdî ji bo kesên ku rastiya pargîdaniyê dizanin watedar nîne."

Wêdetir ji nakokiya di navbera nifşan de

Li gorî Santos, danîna berpirsiyariya bi tevahî li ser Nifşa Z diyardeyek tevlihevtir hêsan dike.

"Her nifş, di demekê de, bi nexwestina xebatê an jî bi dûrketina ji berpirsiyariyan hatiye tawanbarkirin. Etîket navê xwe diguherîne, lê xwe dubare dike. Îro, şîrket malê nifşê "baby boomer", nifşê X, mîlenyalan, û nifşê Z ne - komên ku di çarçoveyên aborî yên bi tevahî cûda de hatine damezrandin û ji ber vê yekê, hêviyên wan ên cûda li ser kariyerên wan hene."

Li gorî pispor, ev senaryo modelek serokatiyê hewce dike ku bêtir baldar be li ser motîvasyonên takekesî. "Ji bo hin kesan, pêşbînîkirin tê wateya naskirinê. Ji bo yên din, xweserî, fêrbûna domdar û tenduristiya derûnî giraniyek mezintir digirin. Serokatiya tîmên pir-nifşî hewce dike ku van cûdahiyan fam bikin, û ne ku bifikirin ku her kes heman xelatan dinirxîne."

Ji ber vê yekê, têgihîştina van guhertinan dê ji bo çareserkirina yek ji pirsgirêkên sereke yên rêxistinan di salên pêş de pir girîng be: pêşxistina rêberên nû.

"Dema ku şîrketek nikare pozîsyonek rêveberiyê dagire, divê pirs ne tenê ev be ku çima mirov naxwazin vî karî bigirin. Her wiha hêjayî pirsînekê ye ka gelo pozîsyon şert û mercên ku kesek bixwaze wê dagire pêşkêş dike. Kalîteya cîgirtinê bi qasî pisporan û bi awayê sêwirandina serokatiyê ve girêdayî ye," ew diqedîne.