Êdî bes nîne ku meriv bi vîzyoneke stratejîk û rewanî di hejmaran de rêberî bike. CEO (Serokê Rêveber) ê niha û berî her tiştî, yê pêşerojê, hewce dike ku bi heman hêsanîya ku encamên sê mehane eşkere dike, di navbera cîhana daneyan û cîhana mirovan de bigere. Ger berê têgihîştina senaryoyên karsaziyê bes bûya, îro rêveberê payebilind ê rêxistinekê hewce dike ku mantiqa algorîtmayan bi dest bixe, etîka li pişt Zekaya Sûni (AI) fêm bike û berî her tiştî, bi xwe berpirsiyariya veguherîna pargîdaniya xwe - û xwe - bigire ser xwe.
Ew tiştê ku jê re dibêjin ji nû ve dahênana CEO ne metaforek e: ew pêdiviyek berbiçav e. Li gorî lêkolînek , %72ê rêberan bawer dikin ku şirketên wan di deh salên pêş de ji hêla aborî ve nikaribin bijîn ger ew ji nû ve neyên dahênan. Û bêyî veguherîna kesane, ji nû ve dahênana sazûmanî tune. Ji nû ve dahênana şirketan, berî her tiştî, ji nû ve dahênana kesane ya serokatiyê hewce dike. CEOyê nûjen hewce dike ku hevsengiyê di navbera baştirkirina lêçûnan, ji nû ve dahênana modelên karsaziyê û pêşengiya veguherîna teknolojîk de çêbike, di heman demê de baweriyê bi xwedîyên berjewendiyê re ava bike û nirxek domdar peyda bike.
Di vê çarçoveyê de, "Karbidestên Eksponentî yên Sereke" derdikevin holê: rêvebirên ku laboratuarên nûjeniyê, komîteyên teknolojiyê yên navxweyî û jîngehên ewle ji bo ceribandinê diafirînin. Ev rêber in ku fêm dikin ku ne bes e ku teknolojiyê bidin CTO (Karbidestê Teknolojiyê yê Sereke); pêdivî ye ku fêrbûn û xwendin û nivîsandina di AI de wekî pêşîniyek rêveberiyê were hundurîn kirin. Wekî ku lêkolînek nîşan da , %74ê CEOyan bawer dikin ku ew ê heta sala 2026an karên xwe winda bikin ger ew bi AI encamên pîvandî nedin. Bi gotineke din, berpirsiyariya CEO ji kolektîf ber bi takekesî ve diçe: êdî ne li ser tiştê ku pargîdanî dike ye, lê li ser wê yekê ye ku ew çiqas bi bandor vê veguherînê rêve dibe.
Ev modela serokatiyê ya nû hewce dike ku di du demên hevdem de kar were kirin. Li gorî şîrketeke şêwirmendiyê, planên sê-salî têrê nakin: CEOyên baş-amadekirî taktîkên şeş-mehî diafirînin da ku encamên bilez çêbikin di heman demê de vîzyonên stratejîk ji bo heft salan an bêtir pêş dixin. Ew hevsengiyek di navbera leza û kûrahiyê, taktîk û vîzyonê, bertek û armancê de ye. Di vê modelê de, CEO hewce dike ku kêmtir fermandar û bêtir mîmar be - kesek ku pergalan sêwirîne, jêhatîbûnê pêş dixe û guhertinan bi aramî pêşbînî dike.
Yek ji lêkolînên ku li vir hatine behs kirin, ji nû ve sazkirina tevahî ya serokatiyê pêşniyar dike: li şûna modela "qehremanî", ku li ser biryarên yekalî disekine, CEO wekî hêsankar, mîmar û rahêner. Ew CEO ye ku çandeke fêrbûna berdewam pêş dixe, xeletiyê wekî beşek ji pêvajoyê rewa dike, û hev-afirandinê di navbera tîmên cihêreng de teşwîq dike. Li vir, rêberiya bi daneyan ne tenê meseleya teknolojiyê ye, lê meseleya hişmendiyê ye: ew tê vê wateyê ku biryaran li ser bingeha delîlan werin dayîn, erê, lê bêyî ku kompûsa exlaqî û mirovî ya ku armanca rêxistinekê diyar dike winda bibe. Wekî ku pirtûka "The Journey of Leadership" destnîşan dike, rêberî ji hundir ber bi derve ve dest pê dike, bi rêya şiyana îlham, guhdarîkirin û girêdanê.
Rêbertî di serdema AI de ne tenê li ser serweriya amûrên teknolojîk e, lê di heman demê de li ser rêkxistina ekosîstemên mirovî û dîjîtal e. CEO hewce ne ku bibin şêwirmendên ku bersivên, jîngehên ewle yên hestyarî û cîhên ji bo nûbûna nenavendî pêşve bibin. Bi kurtasî, ne li ser wê yekê ye ku CEO bibe an berpirsiyariyên bernamesazek bigire ser xwe, lê li ser wê yekê ye ku bibe kuratorek stratejîk a zanînê. Pêdivî ye ku avahiyên ku destûrê didin karanîna bi zanebûn û birêvebirî ya AI-ê werin afirandin, bi balkişandina ser hêzdayîna mirovan û parastina çandên rêxistinî yên zindî û adapteyî.
Ev guhertina helwestê lezgîn e. Li gorî lêkolîna Foruma Aborî ya Cîhanê (WEF), %44ê jêhatîyên heyî dê heta sala 2027an werin nûjenkirin, û divê CEO bi mînak pêşengiya vê tevgerê bikin. Lê dîsa jî, %84ê rêberên cîhanî xwe ne amade hîs dikin ku bi astengiyên pêşerojê re mijûl bibin. Ev paradoksek xeternak eşkere dike: şîrket ji ya ku rêberên wan dikarin bidomînin zûtir dîjîtal dibin. Ji bo şikandina vê çerxê, pêdivî ye ku berxwedan wekî jêhatîbûnek stratejîk, celebek "masûlkeya hestyarî" were pejirandin ku şîrketan ne tenê ji bo berxwedanê, lê di heman demê de ji bo pêşxistina li hember nepêşbînîkirî jî amade dike.
Bi vî awayî, CEOyên berxwedêr "zîhniyetek tevahî-çerxî" digirin, wekî ku ji hêla şêwirmendiyê ve hatî pênase kirin: ew hem li demkurt û hem jî li demdirêj di heman demê de dinêrin, her çend encamên tavilê nerehet bin jî. Ew ji biryarên dijwar dûr nakevin, ew rîskên teknolojîk nadin aliyekî din, û, ji her tiştî girîngtir, ew ji berpirsiyariya rêberiya bi armanc dûr nakevin. Ji kontrolkirina krîzan bêtir, ew wan vediguherînin leverên ji bo nûjeniyê. Ev tê wateya ku meriv bibe "Serokê Eksponsîyonel": kesek ku ne tenê bertek nîşanî pêşerojê dide lê di heman demê de wê bi wêrekî, empatî û vîzyonek zelal ji nû ve sêwirîne ku rêberî, her ku diçe, pratîkek mirovahiyê ye di demên algorîtmayan de.
