Nebereikia vadovauti vien strategine vizija ir sklandžiu skaičių valdymu. Dabartinis ir, svarbiausia, ateities generalinis direktorius (generalinis direktorius) turi orientuotis tarp duomenų ir žmonių pasaulio su tokiu pat lengvumu, su kuriuo jis formuluoja ketvirčio rezultatus. Jei anksčiau pakakdavo suprasti verslo scenarijus, tai šiandien aukščiausias organizacijos vadovas turi įvaldyti algoritmų logiką, suprasti dirbtinio intelekto (DI) etiką ir, svarbiausia, asmeniškai prisiimti atsakomybę už savo įmonės – ir savęs – transformaciją.
Vadinamasis generalinio direktoriaus atsinaujinimas nėra metafora: tai konkretus reikalavimas. Remiantis apklausa , 72 % vadovų mano, kad jų įmonės nebus ekonomiškai perspektyvios per ateinantį dešimtmetį, jei jos nebus atsinaujintos. Be asmeninių pokyčių neįmanomas institucinis atsinaujinimas. Įmonių atsinaujinimas visų pirma reikalauja asmeninio vadovavimo atsinaujinimo. Šiuolaikinis generalinis direktorius turi subalansuoti sąnaudų optimizavimą, verslo modelių iš naujo išradimą ir technologinės transformacijos vadovavimą, tuo pačiu metu kurdamas pasitikėjimą su suinteresuotosiomis šalimis ir kurdamas tvarią vertę.
Šiame kontekste iškyla „vyriausiųjų eksponentinių vadovų“ pareigos: vadovai, kurie kuria inovacijų laboratorijas, vidinius technologijų komitetus ir saugią aplinką eksperimentams. Tai lyderiai, kurie supranta, kad nepakanka deleguoti technologijas vyriausiajam technologijų vadovui; būtina internalizuoti mokymąsi ir raštingumą dirbtinio intelekto srityje kaip vadovybės prioritetą. Tyrimas parodė , kad 74 % generalinių direktorių mano, jog iki 2026 m. jie praras darbą, jei nepasieks išmatuojamų rezultatų dirbtinio intelekto srityje. Kitaip tariant, generalinio direktoriaus atsakomybė perkeliama iš kolektyvo į individualų asmenį: svarbu ne tai, ką daro įmonė , o tai, kaip efektyviai jis ar ji vadovauja šiai transformacijai.
Šis naujas vadovavimo modelis reikalauja veikti dviem vienu metu vykstančiais laikotarpiais. Pasak konsultacinės įmonės, trejų metų planų nepakanka: gerai pasiruošę generaliniai direktoriai kuria šešių mėnesių taktiką, kad greitai pasiektų rezultatų, tuo pačiu metu puoselėdami strategines vizijas septyneriems ar ilgesniems metams. Tai pusiausvyra tarp greičio ir gylio, taktikos ir vizijos, reakcijos ir tikslo. Šiame modelyje generalinis direktorius turi būti ne tiek vadas, kiek architektas – tas, kuris kuria sistemas, ugdo talentus ir ramiai numato pokyčius.
Viename iš čia paminėtų tyrimų siūloma visiškai pertvarkyti lyderystę: vietoj „herojiško“ modelio, kurio centre – vienašališki sprendimai, generalinis direktorius tampa tarpininku, architektu ir treneriu. Būtent generalinis direktorius skatina nuolatinio mokymosi kultūrą, įteisina klaidas kaip proceso dalį ir skatina bendrą kūrybą tarp įvairių komandų. Vadovavimas duomenimis čia yra ne tik technologijų, bet ir mąstysenos klausimas: tai reiškia sprendimų priėmimą remiantis įrodymais, taip, tačiau neprarandant etinio ir žmogiškojo kompaso, kuris apibrėžia organizacijos tikslą. Kaip knygoje „Lyderystės kelionė“, lyderystė prasideda iš vidaus į išorę, per gebėjimą įkvėpti, išklausyti ir užmegzti ryšį.
Dirbtinio intelekto amžiuje lyderystė – tai ne tik technologinių įrankių įvaldymas, bet ir žmonių bei skaitmeninių ekosistemų organizavimas. Generaliniai direktoriai turi būti mentoriai, skatinantys trumpus grįžtamojo ryšio, emociškai saugią aplinką ir erdves decentralizuotoms inovacijoms. Trumpai tariant, generalinis direktorius neturi tapti programuotoju ar prisiimti jo pareigų, o būti strateginiu žinių kuratoriumi. Būtina sukurti struktūras, kurios leistų sąmoningai ir kontroliuojamai naudoti dirbtinį intelektą, daugiausia dėmesio skiriant žmonių įgalinimui ir gyvybingos bei prisitaikančios organizacinės kultūros palaikymui.
Šis požiūrio pokytis yra neatidėliotinas. Remiantis tyrimais , iki 2027 m. reikės atnaujinti 44 % dabartinių įgūdžių, o generaliniai direktoriai turi rodyti pavyzdį šiam judėjimui. Vis dėlto 84 % pasaulio lyderių jaučiasi nepasiruošę susidoroti su būsimais sutrikimais. Tai atskleidžia pavojingą paradoksą: įmonės skaitmeninasi greičiau, nei jų vadovai gali suspėti. Norint nutraukti šį ciklą, būtina atsparumą priimti kaip strateginę kompetenciją, savotišką „emocinį raumenį“, kuris paruošia įmones ne tik priešintis, bet ir vystytis susidūrus su nenuspėjamumu.
Šia prasme atsparūs generaliniai direktoriai, kaip apibrėžia konsultacinė įmonė, vadovaujasi „pilno ciklo mąstysena“: jie vienu metu žvelgia į trumpalaikę ir ilgalaikę perspektyvą, net jei tiesioginiai rezultatai yra nepatogūs. Jie nevengia sunkių sprendimų, neperduoda technologinių rizikų kitiems ir, svarbiausia, nebijo atsakomybės vadovauti tikslingai. Jie ne tik kontroliuoja krizes, bet ir paverčia jas inovacijų svertais. Štai ką reiškia būti „vyriausiuoju eksponentinio lygio vadovu“: žmogumi, kuris ne tik reaguoja į ateitį, bet ir ją perkuria drąsiai, empatiškai ir aiškiai turėdamas viziją, kad vadovavimas algoritmų laikais vis labiau tampa žmonijos praktika.
