Buvo laikas, kai žmogiškieji ištekliai buvo laikomi tik procesų vykdytoju. Šiandien patiriame būtiną pokytį: personalo valdymas užima centrinę vietą priimant sprendimus, kurie formuoja organizacijų ateitį. Šis judėjimas tiesiogiai veikia kultūrą, reputaciją ir rezultatus, ir atlieka ne tik talentų pritraukimo ir išlaikymo, bet ir siekio paversti talentus prekės ženklo ambasadoriais funkciją.
Šiame kontekste visiško atlygio koncepcijos taikymas vis labiau įsitvirtina kaip strateginis ramstis organizacijose. Visapusiškas atlygis apima viską, ką įmonė siūlo savo darbuotojams kaip pripažinimą už jų indėlį ir kaip paskatą jų augimui. Be pačios organizacijos aspektų, tokių kaip kultūra ir tikslas, yra ir apčiuopiamų veiksnių, tokių kaip tiesioginis atlygis, išmokos ir premijos; ir nematerialių veiksnių, tokių kaip pripažinimas, lankstumas, pusiausvyra ir bendra gerovė.
Šios evoliucijos dalis yra vertės pasiūlymas darbuotojui, kurį suformuluoja personalo vadovai ir kuris suderinamas su verslo strategijomis. Šiame kontekste svarbų vaidmenį atlieka įmonės lengvatos, o konkurencinis pranašumas nebėra standartizuotų lengvatų siūlymas, o galimybė jas pritaikyti dideliu mastu, atsižvelgiant į gyvenimo etapus, įvairius profilius ir individualius prioritetus.
Šiam įgyvendinimui reikia daugiau nei gerų ketinimų: tam reikia technologinės infrastruktūros ir integruotos vizijos, kaip strateginių sąjungininkų, kurie vadovams sudarytų taisykles, kaip suteikti ir padaryti kiekvieną išmoką lankstesnę, užfiksuotų kiekvieno darbuotojo pasirinkimus ir sudarytų sutartis dėl išmokų su tiekėjais. Be to, reikės skatinti glaudų bendravimą ir tiesioginį ryšį su darbuotoju, o tai galima padaryti tik dideliu mastu naudojant technologijas.
„Beneo“ sukūrė unikalią technologiją, skirtą būtent šiems iššūkiams spręsti. Mūsų sprendimas centralizuoja ir automatizuoja visą išmokų procesą – nuo įdarbinimo iki lankstumo, siūlydamas personalo ir išmokų vadovams įrankius, skirtus aktyviam klausymuisi pagerinti, veiklos kliūtims pašalinti ir tiksliai kurti vertės patirtį. Sumažindama pasikartojančioms užduotims skirtą laiką, ši technologija skatina strategiškesnio, į rezultatus orientuoto personalo skyriaus kūrimą. Praktiškai vadovai įgyja vertingą turtą: laiką, kurį gali skirti iniciatyvoms, kurios iš tikrųjų daro įtaką verslui.
Ir šis pokytis yra neatidėliotinas. Pasak „Deloitte“, 79 % žmogiškųjų išteklių vadovų skaitmeninę transformaciją laiko prioritetu, tačiau tik 17 % teigia, kad yra pasirengę ją nuosekliai įgyvendinti. Šis atotrūkis tarp ketinimų ir praktikos sukuria pavojingą vidinio suderinamumo, tvaraus įsitraukimo ir strateginio poveikio vakuumą.
„McKinsey“ pakartoja šį įspėjimą: įmonės, turinčios gerai struktūrizuotą vertės pasiūlymą darbuotojams, turi iki 4,5 karto didesnę tikimybę pritraukti ir išlaikyti gerai dirbančius talentus. Juk nepakanka pasiūlyti gerą išmokų paketą. Būtina kurti patirtį, suderintą su individualiais tikslais ir lūkesčiais.
Rinkose, kurioms vis labiau būdingas nuolatinis spaudimas, talentų trūkumas ir kelios kartos, besidalijančios ta pačia aplinka, gebėjimas kurti ryšius ir pasitikėjimą tapo sunkiausiai atkartojamu konkurenciniu turtu. Būtent šiame strategijos, technologijų ir žmogiškumo suartėjimo taške įtvirtinama naujoji žmogiškųjų išteklių architektūra.
Ši architektūra reikalauja lyderių, kurie supranta sistemas neprarasdami jautrumo žmonėms. Nes galiausiai būtent gerai užmegzti ryšiai, paremti intelektu ir pasitikėjimu, paverčia paprastas komandas nepaprastomis jėgomis.
