Vairs nepietiek tikai ar stratēģisku vīziju un skaitļu pārvaldīšanu. Tagadnes un, galvenokārt, nākotnes izpilddirektoram ir jāorientējas starp datu pasauli un cilvēku pasauli ar tādu pašu vieglumu, ar kādu viņš formulē ceturkšņa rezultātus. Ja agrāk bija pietiekami izprast biznesa scenārijus, tad šodien organizācijas augstākajam vadītājam ir jāapgūst algoritmu loģika, jāsaprot mākslīgā intelekta (MI) ētika un, galvenokārt, personīgi jāuzņemas atbildība par sava uzņēmuma – un sevis – pārveidošanu.
Tā sauktā izpilddirektora pārveide nav metafora: tā ir konkrēta prasība. Saskaņā ar aptauju 72% vadītāju uzskata, ka viņu uzņēmumi nākamajā desmitgadē nebūs ekonomiski dzīvotspējīgi, ja tie netiks pārveidīti. Un institucionāla pārveide nav iespējama bez personīgās transformācijas. Uzņēmumu pārveide, pirmkārt un galvenokārt, prasa vadības personīgo pārveidi. Mūsdienu izpilddirektoram ir jāpanāk līdzsvars starp izmaksu optimizāciju, biznesa modeļu pārveidi un tehnoloģiskās transformācijas vadīšanu, vienlaikus veidojot uzticību ar ieinteresētajām personām un nodrošinot ilgtspējīgu vērtību.
Šajā kontekstā parādās "galvenie eksponenciālie vadītāji": vadītāji, kas veido inovāciju laboratorijas, iekšējās tehnoloģiju komitejas un drošu vidi eksperimentiem. Tie ir vadītāji, kas saprot, ka nepietiek tikai deleģēt tehnoloģiju vadību CTO (galvenajam tehnoloģiju vadītājam); ir nepieciešams internalizēt mācīšanos un lasītprasmi mākslīgā intelekta jomā kā vadības prioritāti. Kā parādīja pētījums , 74% vadītāju uzskata, ka viņi zaudēs darbu līdz 2026. gadam, ja nespēs sasniegt izmērāmus rezultātus ar mākslīgā intelekta palīdzību. Citiem vārdiem sakot, vadītāju atbildība pāriet no kolektīva uz indivīdu: vairs nav svarīgi, ko uzņēmums dara , bet gan tas, cik efektīvi viņš vai viņa vada šo pārveidi.
Šis jaunais vadības modelis prasa darboties divos vienlaicīgos laika posmos. Saskaņā ar konsultāciju uzņēmuma datiem, trīs gadu plāni nav pietiekami: labi sagatavoti izpilddirektori izstrādā sešu mēnešu taktiku, lai ātri gūtu rezultātus, vienlaikus kultivējot stratēģiskās vīzijas septiņus vai vairāk gadus. Tas ir līdzsvars starp ātrumu un dziļumu, taktiku un vīziju, reakciju un mērķi. Šajā modelī izpilddirektoram ir jābūt nevis komandierim, bet gan arhitektam – kādam, kurš projektē sistēmas, attīsta talantus un ar mieru paredz pārmaiņas.
Vienā no šeit minētajiem pētījumiem ir ierosināta pilnīga vadības pārkonfigurācija: nevis "varoņa" modeļa, kas balstīts uz vienpusējiem lēmumiem, bet gan izpilddirektors kļūst par veicinātāju, arhitektu un treneri. Tieši izpilddirektors veicina nepārtrauktas mācīšanās kultūru, leģitimizē kļūdas kā procesa daļu un mudina uz kopradīšanu starp dažādām komandām. Vadība, izmantojot datus, šeit nav tikai tehnoloģiju, bet gan domāšanas veida jautājums: tas nozīmē pieņemt lēmumus, pamatojoties uz pierādījumiem, jā, bet nezaudējot ētisko un cilvēcisko kompasu, kas nosaka organizācijas mērķi. Kā grāmatā "Vadības ceļojums", vadība sākas no iekšienes uz āru, caur spēju iedvesmot, uzklausīt un veidot saikni.
Vadība mākslīgā intelekta laikmetā nav tikai tehnoloģisko rīku apgūšana, bet arī cilvēku un digitālo ekosistēmu organizēšana. Izpilddirektoriem ir jābūt mentoriem, kas veicina īsas atgriezeniskās saites, emocionāli drošu vidi un telpas decentralizētai inovācijai. Īsāk sakot, runa nav par to, lai izpilddirektors kļūtu vai uzņemtos programmētāja pienākumus, bet gan par to, lai viņš būtu stratēģisks zināšanu kurators. Ir nepieciešams izveidot struktūras, kas ļauj apzināti un pārvaldīti izmantot mākslīgo intelektu, koncentrējoties uz cilvēku pilnvarošanu un dinamiskas un pielāgojamas organizatoriskās kultūras saglabāšanu.
Šī attieksmes maiņa ir steidzama. Saskaņā ar pētījumu , līdz 2027. gadam būs jāatjaunina 44% pašreizējo prasmju, un uzņēmumu vadītājiem ir jāvada šī kustība ar piemēru. Tomēr 84% pasaules līderu nejūtas sagatavoti turpmākiem traucējumiem. Tas atklāj bīstamu paradoksu: uzņēmumi digitalizējas ātrāk, nekā to vadītāji spēj sekot līdzi. Lai pārtrauktu šo ciklu, ir nepieciešams pieņemt noturību kā stratēģisku kompetenci, sava veida "emocionālo muskuli", kas sagatavo uzņēmumus ne tikai pretoties, bet arī attīstīties neparedzamā situācijā.
Šajā ziņā noturīgi izpilddirektori pieņem "pilna cikla domāšanas veidu", kā definējis konsultāciju uzņēmums: viņi vienlaikus raugās gan uz īstermiņa, gan ilgtermiņa perspektīvām, pat ja tūlītējie rezultāti ir neērti. Viņi neizvairās no sarežģītiem lēmumiem, neuztic tehnoloģiskos riskus citiem un, pats galvenais, nevairās no atbildības par mērķtiecīgu vadīšanu. Vairāk nekā kontrolē krīzes, viņi tās pārveido par inovāciju svirām. Lūk, ko nozīmē būt par "galveno eksponenciālo direktoru": kādu, kurš ne tikai reaģē uz nākotni, bet arī pārveido to ar drosmi, empātiju un skaidru redzējumu, ka vadīšana algoritmu laikmetā arvien vairāk ir cilvēces prakse.
