Bija laiks, kad personāla vadība tika uzskatīta tikai par procesu izpildītāju. Tas, ko mēs piedzīvojam šodien, ir nepieciešama maiņa: personāla vadība ieņem centrālu vietu lēmumos, kas veido organizāciju nākotni. Šī kustība tieši ietekmē kultūru, reputāciju un rezultātus, un tā pilda ne tikai talantu piesaistīšanas un noturēšanas funkciju, bet arī cenšas pārveidot talantus par zīmola vēstnešiem.
Šajā kontekstā kopējās atlīdzības koncepcijas ieviešana arvien vairāk nostiprinās kā stratēģisks pīlārs organizācijās. Kopējā atlīdzība ietver visu, ko uzņēmums piedāvā saviem darbiniekiem kā atzinību par viņu ieguldījumu un kā stimulu viņu izaugsmei. Papildus pašas organizācijas aspektiem, piemēram, kultūrai un mērķim, ir gan taustāmi faktori, piemēram, tieša kompensācija, pabalsti un prēmijas; gan nemateriāli faktori, piemēram, atzinība, elastība, līdzsvars un vispārējā labsajūta.
Šīs evolūcijas ietvaros pastāv vērtības piedāvājums darbiniekam, ko formulē personāla vadītāji un kas ir saskaņots ar biznesa stratēģijām. Šajā kontekstā svarīga loma ir korporatīvajiem pabalstiem, un konkurences priekšrocība vairs nav standartizētu pabalstu piedāvāšanā, bet gan spējā tos personalizēt plašā mērogā, respektējot dzīves posmus, dažādus profilus un individuālās prioritātes.
Šāda īstenošana prasa vairāk nekā tikai labus nodomus: tai ir nepieciešama tehnoloģiskā infrastruktūra un integrēta vīzija kā stratēģiski sabiedrotie, lai vadītājiem organizētu noteikumus par katra pabalsta piešķiršanu un elastīgāku padarīšanu, fiksētu katra darbinieka izvēles un slēgtu līgumus par pabalstiem ar pakalpojumu sniedzējiem. Turklāt būs jāveicina cieša komunikācija un tieša saikne ar darbinieku, un to var izdarīt tikai plašā mērogā, izmantojot tehnoloģijas.
Uzņēmumā Beneo mēs esam izstrādājuši unikālu tehnoloģiju, lai risinātu tieši šīs problēmas. Mūsu risinājums centralizē un automatizē visu pabalstu saņemšanas procesu, sākot no pieņemšanas darbā līdz elastībai, piedāvājot personāla un pabalstu vadītājiem rīkus, lai uzlabotu aktīvu klausīšanos, novērstu darbības traucējumus un precīzi izstrādātu vērtīgu pieredzi. Samazinot laiku, kas veltīts atkārtotiem uzdevumiem, tehnoloģija veicina stratēģiskākas, uz sniegumu orientētas personāla nodaļas izveidi. Praksē vadītāji iegūst vērtīgu resursu: laiku, ko veltīt iniciatīvām, kas patiesi ietekmē uzņēmumu.
Un šīs pārmaiņas ir steidzamas. Saskaņā ar Deloitte datiem 79% personāla vadītāju uzskata digitālo transformāciju par prioritāti, bet tikai 17% apgalvo, ka ir gatavi to konsekventi īstenot. Šī plaisa starp nodomu un praksi rada bīstamu iekšējās saskaņotības, ilgtspējīgas iesaistes un stratēģiskās ietekmes vakuumu.
McKinsey atkārtoti uzsver šo brīdinājumu: uzņēmumiem ar labi strukturētu vērtības piedāvājumu darbiniekiem ir līdz pat 4,5 reizēm lielāka iespēja piesaistīt un noturēt augsti kvalificētus talantus. Galu galā nepietiek tikai piedāvāt labu pabalstu paketi. Ir jāveido pieredze, kas atbilst individuālajiem mērķiem un cerībām.
Tirgos, kurus arvien vairāk raksturo pastāvīgs spiediens, talantu trūkums un vairākas paaudzes, kas dala vienu un to pašu vidi, spēja veidot saites un uzticēšanos ir kļuvusi par visgrūtāk atkārtojamo konkurences vērtību. Tieši šajā stratēģijas, tehnoloģiju un cilvēcības konverģences punktā tiek nostiprināta jaunā cilvēkresursu arhitektūra.
Šī arhitektūra prasa vadītājus, kuri izprot sistēmas, nezaudējot jutīgumu pret cilvēkiem. Jo galu galā tieši labi veidotas saiknes, ko uztur intelekts un uzticēšanās, pārveido parastas komandas par ārkārtējiem spēkiem.
