C-Level: is het de moeite waard om het team naar een ander bedrijf te brengen?

In de bedrijfswereld staat de waarde en het belang van menselijk kapitaal voor de groei van bedrijven buiten kijf Geen wonder, het is gebruikelijk om C-Levels te zien die bij het veranderen van bedrijf meestal sleutelmensen van hun team met zich meebewegen om een aantal strategische redenen De grote vraag die weinigen aandacht besteden aan deze beweging, en die beter begrepen moet worden, is de mate waarin het in feite voordelig is om deze training te behouden, waarbij het risico van meningsverschillen met leden van de nieuwe organisatie, culturele schokken en andere verliezen in termen van productiviteit en prestaties van iedereen buiten beschouwing wordt gelaten. 

Kijkend naar een positieve vooringenomenheid, worden leidinggevenden die van baan veranderen en besluiten hun teams samen te brengen vaak bewogen door de vertrouwensbanden te onderhouden met degenen die goede professionele ervaringen en een bewezen leveringsgeschiedenis hebben gehad. Of, toch, die ernaar streven om met een grotere snelheid resultaten te bereiken in de nieuwe functie, vooral in het geval van nieuwe bedrijfslanceringen, ommekeer of specifieke vaardigheidsvereisten waarvan u zeker weet dat uw oude team deze heeft en zal kunnen blijven ontwikkelen. 

Het idee is in dit geval om de synergie te repliceren die al eerder is opgebouwd, door risico's te minimaliseren, de aanpassingscurve te verkorten en de tijd te verkorten voordat de resultaten verschijnen. Dit vergroot de kans op het verkrijgen van een hogere kwaliteit in hun werk en een grotere unie tegen de gewenste initiatieven, vooral in scenario's die dit in korte tijd nastreven. 

Maar net zoals elke munt zijn andere kant heeft, kan deze beslissing ook bepaalde nadelen hebben, van aanpassingsrisico's met professionals die al in het bedrijf zitten, die grotere moeite hebben met het opbouwen en versterken van nauwe relaties tussen iedereen; interne devaluatie; verminderde productiviteit en betrokkenheid; lage diversiteit aan ideeën; zelfs het imago van het C-niveau dat negatief kan worden geassocieerd met een leidinggevende met een grote afhankelijkheid van specifieke professionals met wie hij heeft samengewerkt, wat ook de opening en ontwikkeling van mogelijke opvolgers intern kan belemmeren. 

Academische beoordelingen over veranderingen in topmanagementteams (TMT's) suggereren zelfs dat veranderingen in het leiderschapsteam een aanzienlijke impact hebben op de resultaten van de organisatie en de interne dynamiek. Dit omvat aspecten als governance, bedrijfsaanpassing en prestaties (TMT's), wat versterkt dat het verplaatsen van teams niet alleen een persoonlijke beslissing is, maar ook brede effecten genereert. 

Wat zou dan het ideale scenario zijn, in het licht van een voorstel om naar een andere organisatie te verhuizen? Er is geen regel of recept dat moet worden gevolgd, maar breng het gezond verstand in evenwicht tussen deze voor- en nadelen, waarbij de werkelijke noodzaak wordt geanalyseerd om uw team samen naar de nieuwe omgeving te brengen, zodat dit proces op de best mogelijke manier kan worden uitgevoerd. 

Dit komt omdat, afgezien van de juridische kwesties die dit soort bewegingen met zich meebrengen, het ontmantelen van teams in elk bedrijf altijd een soort verlies met zich meebrengt, vooral als ze geen enkel leiderschapsontwikkelingsprogramma hebben dat potentiële opvolgers heeft voorbereid, zodat in scenario’s die dat niet eens zijn, worden de activiteiten niet beïnvloed. 

Over het algemeen probeert een goed C-niveau, hoewel het een cyclus zal beëindigen ten gunste van een nieuwe uitdaging, doorgaans potentiële opvolgers binnen zijn structuur te vormen, met als doel zo min mogelijk invloed uit te oefenen op het bedrijf dat IOE was, zelfs als deze opvolger blijft een bepaalde tijd in de stoel tot de komst van de nieuwe uitvoerende macht Dit zal niet altijd mogelijk zijn, maar als het succesvol is, wordt het uiteindelijk succesvol door de markt en het bedrijf waar het was.  

Het is ook belangrijk om veel zelfkennis toe te passen bij de vraag of je een buitensporige afhankelijkheid creëert van je oude teams, in plaats van jezelf open te stellen voor kansen voor ontwikkeling en groei met de nieuwe teams 'DO die de groei van zowel andere mensen en de organisatie zelf. 

Het lijkt misschien moeilijk om de balans te vinden tussen deze mogelijkheden, want het team naar een nieuw bedrijf brengen is op zichzelf niet goed of fout Het is een strategische beslissing die een diepgaande analyse van context, cultuur, bedrijfsdoelstellingen en middellange - en langetermijneffecten vereist Uiteindelijk is het meer dan het herhalen van formules die in het verleden hebben gewerkt, de rol van het C-Level om open te staan voor het opbouwen van diverse, ethische en duurzame teams 'zelfs als dit betekent dat je de comfortzone moet opgeven. 

Jordano Rischter hij is headhunter en partner bij Wide Executive Search, een executive recruitmentboetiek gericht op hoge en middenmanagementposities.