Више није довољно водити са стратешком визијом и течношћу у бројкама. Генерални директор садашњости, а пре свега и будућности, мора да се креће између света података и света људи са истом лакоћом са којом артикулише кварталне резултате. Ако је раније било довољно разумети пословне сценарије, данас највиши руководилац организације мора да савлада логику алгоритама, да разуме етику која стоји иза вештачке интелигенције (ВИ) и, пре свега, да лично преузме одговорност за трансформацију своје компаније – и себе.
Такозвано преуређење генералног директора није метафора: то је конкретан захтев. Према истраживању , 72% лидера верује да њихове компаније неће бити економски одрживе у наредној деценији ако се не преуреде. А нема институционалног преуређења без личне трансформације. Корпоративно преуређење захтева, пре свега, лично преуређење лидерства. Модерни генерални директор мора да уравнотежи оптимизацију трошкова, преуређење пословних модела и вођење технолошке трансформације, а све то уз изградњу поверења са заинтересованим странама и пружање одрживе вредности.
У овом контексту, појављују се „експоненцијални главни директори“: руководиоци који стварају иновационе лабораторије, интерне технолошке одборе и безбедна окружења за експериментисање. То су лидери који разумеју да није довољно делегирати технологију главном технолошком директору (CTO); неопходно је интернализовати учење и писменост у области вештачке интелигенције као извршни приоритет. Како је показала једна студија , 74% извршних директора верује да ће изгубити посао до 2026. године ако не успеју да постигну мерљиве резултате са вештачком интелигенцијом. Другим речима, одговорност извршног директора се помера са колектива на појединца: више се не ради о томе шта компанија ради , већ о томе колико ефикасно он или она води ову трансформацију.
Овај нови модел лидерства захтева рад у два истовремена временска оквира. Према консултантској компанији, трогодишњи планови нису довољни: добро припремљени генерални директори креирају шестомесечне тактике за генерисање брзих резултата, док истовремено негују стратешке визије седам или више година. То је равнотежа између брзине и дубине, тактике и визије, реакције и сврхе. У овом моделу, генерални директор треба да буде мање командант, а више архитекта – неко ко дизајнира системе, развија таленте и предвиђа промене са смиреношћу.
Једна од овде поменутих студија предлаже потпуну реконфигурацију лидерства: уместо „херојског“ модела, усредсређеног на једностране одлуке, генерални директор се појављује као фацилитатор, архитекта и тренер. Генерални директор је тај који промовише културу континуираног учења, легитимише грешке као део процеса и подстиче ко-креацију међу различитим тимовима. Вођење помоћу података, овде, није само питање технологије, већ и начина размишљања: то значи доношење одлука на основу доказа, да, али без губитка етичког и људског компаса који дефинише сврху организације. Као што књига „Путовање лидерства“, лидерство почиње изнутра, кроз способност инспирисања, слушања и повезивања.
Лидерство у доба вештачке интелигенције не односи се само на савладавање технолошких алата, већ на оркестрирање људских и дигиталних екосистема. Генерални директори треба да буду ментори који промовишу кратке повратне, емоционално безбедна окружења и просторе за децентрализоване иновације. Укратко, не ради се о томе да генерални директор постане или преузме одговорности програмера, већ о томе да буде стратешки кустос знања. Неопходно је створити структуре које омогућавају намерну и управљану употребу вештачке интелигенције, фокусирајући се на оснаживање људи и одржавање живих и прилагодљивих организационих култура.
Ова промена става је хитна. Према истраживању Светског економског форума (WEF), 44% тренутних вештина ће морати да се ажурира до 2027. године, а генерални директори морају да предводе овај покрет својим примером. Па ипак, 84% глобалних лидера се осећа неспремно да се носи са будућим поремећајима. Ово открива опасан парадокс: компаније се дигитализују брже него што њихови лидери могу да прате. Да би се прекинуо овај циклус, неопходно је прихватити отпорност као стратешку компетенцију, неку врсту „емоционалног мишића“ који припрема компаније не само да се одупру већ и да се развијају суочене са непредвидивим.
У том смислу, отпорни генерални директори усвајају „менталитет свеобухватне петље“, како га дефинише консултантска кућа: они истовремено гледају и на краткорочне и на дугорочне циљеве, чак и ако су непосредни резултати непријатни. Не избегавају тешке одлуке, не препуштају технолошке ризике другима и, пре свега, не беже од одговорности вођења са сврхом. Више од контроле криза, они их трансформишу у полуге за иновације. То значи бити „експоненцијални директор“: неко ко не само да реагује на будућност већ је редизајнира са храброшћу, емпатијом и јасном визијом да је вођење све више пракса човечанства у временима алгоритама.
