வியூகப் பார்வையுடனும், எண்களில் சரளமாகவும் வழிநடத்துவது மட்டும் இனி போதுமானதல்ல. தற்போதைய மற்றும் எல்லாவற்றிற்கும் மேலாக, எதிர்காலத்தின் தலைமைச் செயல் அதிகாரி (CEO), காலாண்டு முடிவுகளைத் தெளிவாக எடுத்துரைக்கும் அதே எளிமையுடன், தரவுகளின் உலகத்திற்கும் மனிதர்களின் உலகத்திற்கும் இடையில் பயணிக்க வேண்டும். முன்பு வணிகச் சூழல்களைப் புரிந்துகொள்வது போதுமானதாக இருந்தது என்றால், இன்று ஒரு நிறுவனத்தின் உயர் நிர்வாகி, நெறிமுறைகளின் (algorithms) தர்க்கத்தில் தேர்ச்சி பெற வேண்டும், செயற்கை நுண்ணறிவின் (AI) பின்னணியில் உள்ள நெறிமுறைகளைப் புரிந்துகொள்ள வேண்டும், எல்லாவற்றிற்கும் மேலாக, தனது நிறுவனத்தையும் தன்னையும் மாற்றுவதற்கான பொறுப்பைத் தனிப்பட்ட முறையில் ஏற்க வேண்டும்.
தலைமைச் செயல் அதிகாரியின் புத்தாக்கம் என்பது ஒரு உருவகம் அல்ல; அது ஒரு உறுதியான தேவை. ஒரு கணக்கெடுப்பின்படி , 72% தலைவர்கள், தங்கள் நிறுவனங்கள் புத்தாக்கம் செய்யப்படாவிட்டால், அடுத்த பத்தாண்டுகளில் அவை பொருளாதார ரீதியாக நிலைத்திருக்காது என்று நம்புகிறார்கள். மேலும், தனிப்பட்ட மாற்றம் இல்லாமல் நிறுவனப் புத்தாக்கம் சாத்தியமில்லை. பெருநிறுவனப் புத்தாக்கத்திற்கு, முதன்மையாகத் தலைமைத்துவத்தின் தனிப்பட்ட புத்தாக்கம் அவசியமாகும். நவீன தலைமைச் செயல் அதிகாரி, செலவினங்களைக் குறைத்தல், வணிக மாதிரிகளைப் புத்தாக்கம் செய்தல், மற்றும் தொழில்நுட்ப மாற்றத்திற்குத் தலைமை தாங்குதல் ஆகியவற்றைச் சமநிலைப்படுத்த வேண்டும்; இவை அனைத்தையும் பங்குதாரர்களுடன் நம்பிக்கையை வளர்த்து, நீடித்த மதிப்பை வழங்கும் அதே வேளையில் செய்ய வேண்டும்.
இந்தச் சூழலில், "தலைமை அதிவேக வளர்ச்சி அதிகாரிகள்" உருவாகிறார்கள்: இவர்கள் புத்தாக்க ஆய்வகங்கள், நிறுவனத்தின் தொழில்நுட்பக் குழுக்கள் மற்றும் பரிசோதனைகளுக்கான பாதுகாப்பான சூழல்களை உருவாக்கும் நிர்வாகிகள் ஆவர். தொழில்நுட்பத்தை தலைமை தொழில்நுட்ப அதிகாரியிடம் (CTO) ஒப்படைப்பது மட்டும் போதாது என்பதைப் புரிந்துகொண்ட தலைவர்கள் இவர்கள்; செயற்கை நுண்ணறிவு குறித்த கற்றலையும் அறிவையும் ஒரு நிர்வாக முன்னுரிமையாக உள்வாங்கிக்கொள்வது அவசியம். ஒரு ஆய்வின்படி, செயற்கை நுண்ணறிவு மூலம் அளவிடக்கூடிய முடிவுகளை வழங்கத் தவறினால், 2026-ஆம் ஆண்டுக்குள் தாங்கள் வேலையை இழந்துவிடுவோம் என்று 74% தலைமை நிர்வாக அதிகாரிகள் நம்புகிறார்கள். வேறுவிதமாகக் கூறினால், பொறுப்புக்கூறல் என்பது கூட்டு நிலையிலிருந்து தனிநபருக்கு மாறுகிறது: இது இனி நிறுவனம் என்ன செய்கிறது என்பதைப் பற்றியதல்ல , மாறாக அவர் இந்த மாற்றத்தை எவ்வளவு திறம்பட வழிநடத்துகிறார் என்பதைப் பற்றியது.
இந்தப் புதிய தலைமைத்துவ மாதிரியானது, ஒரே நேரத்தில் இரண்டு காலக்கட்டங்களில் செயல்படுவதைக் கோருகிறது. ஒரு ஆலோசனை, மூன்றாண்டுத் திட்டங்கள் போதுமானதல்ல: நன்கு தயாரான தலைமைச் செயல் அதிகாரிகள், விரைவான முடிவுகளைப் பெறுவதற்காக ஆறாண்டுத் தந்திரங்களை உருவாக்கும் அதே வேளையில், ஏழு ஆண்டுகள் அல்லது அதற்கும் மேலான காலத்திற்கான மூலோபாய தொலைநோக்குப் பார்வைகளையும் வளர்த்துக் கொள்கிறார்கள். இது வேகம் மற்றும் ஆழம், தந்திரங்கள் மற்றும் தொலைநோக்குப் பார்வை, எதிர்வினை மற்றும் நோக்கம் ஆகியவற்றுக்கு இடையேயான ஒரு சமநிலையாகும். இந்த மாதிரியில், தலைமைச் செயல் அதிகாரி ஒரு தளபதியாக இருப்பதை விட, அமைப்புகளை வடிவமைத்து, திறமைகளை வளர்த்து, மாற்றங்களை நிதானத்துடன் முன்கூட்டியே கணிக்கும் ஒரு வடிவமைப்பாளராக இருக்க வேண்டும்.
இங்கு குறிப்பிடப்பட்டுள்ள ஆய்வுகளில் ஒன்று, தலைமைத்துவத்தின் முழுமையான மறுசீரமைப்பை முன்மொழிகிறது: ஒருதலைப்பட்சமான முடிவுகளை மையமாகக் கொண்ட "வீர" மாதிரிக்கு பதிலாக, தலைமைச் செயல் அதிகாரி (CEO) ஒரு எளிதாக்குபவராக, வடிவமைப்பாளராக மற்றும் பயிற்சியாளராக. தொடர்ச்சியான கற்றல் கலாச்சாரத்தை ஊக்குவிப்பவரும், பிழையை செயல்முறையின் ஒரு பகுதியாக அங்கீகரிப்பவரும், மற்றும் பல்வேறுபட்ட குழுக்களிடையே கூட்டுப் படைப்பை ஊக்குவிப்பவரும் தலைமைச் செயல் அதிகாரியே ஆவார். இங்கு, தரவுகளுடன் வழிநடத்துவது என்பது வெறும் தொழில்நுட்பம் சார்ந்த விஷயம் மட்டுமல்ல, அது ஒரு மனநிலையையும் சார்ந்தது: ஆம், அது ஆதாரங்களின் அடிப்படையில் முடிவுகளை எடுப்பதைக் குறிக்கிறது, ஆனால் ஒரு நிறுவனத்தின் நோக்கத்தை வரையறுக்கும் நெறிமுறை மற்றும் மனிதநேய வழிகாட்டியை இழக்காமல் முடிவுகளை எடுப்பதாகும். புத்தகம் சுட்டிக்காட்டுவது போல, தலைமைத்துவம் என்பது ஊக்கமளிக்கும், செவிமடுக்கும் மற்றும் இணைக்கும் திறனின் மூலம், உள்ளிருந்து வெளிநோக்கித் தொடங்குகிறது.
செயற்கை நுண்ணறிவு யுகத்தில் தலைமைத்துவம் என்பது தொழில்நுட்பக் கருவிகளில் தேர்ச்சி பெறுவது மட்டுமல்ல, அது மனித மற்றும் டிஜிட்டல் சூழல் அமைப்புகளை ஒருங்கிணைப்பதாகும். தலைமைச் செயல் அதிகாரிகள், குறுகிய பின்னூட்டச், உணர்வுப்பூர்வமாகப் பாதுகாப்பான சூழல்கள் மற்றும் பரவலாக்கப்பட்ட புத்தாக்கத்திற்கான இடங்களை ஊக்குவிக்கும் வழிகாட்டிகளாக இருக்க வேண்டும். சுருக்கமாகச் சொன்னால், இது ஒரு தலைமைச் செயல் அதிகாரி ஒரு நிரலாளரின் பொறுப்புகளை ஏற்பது அல்லது மாறுவது பற்றியது அல்ல, மாறாக அறிவின் ஒரு உத்திசார்ந்த காப்பாளராக இருப்பது பற்றியது. மக்களுக்கு அதிகாரம் அளிப்பதிலும், துடிப்பான மற்றும் தகவமைத்துக் கொள்ளக்கூடிய நிறுவனக் கலாச்சாரங்களைப் பேணுவதிலும் கவனம் செலுத்தி, செயற்கை நுண்ணறிவை நோக்கத்துடனும் ஒழுங்குபடுத்தப்பட்ட முறையிலும் பயன்படுத்த அனுமதிக்கும் கட்டமைப்புகளை உருவாக்குவது அவசியமாகும்.
மனப்பான்மையில் இந்த மாற்றம் அவசரமானது. ஆய்வின்படி , 2027-ஆம் ஆண்டுக்குள் தற்போதைய திறன்களில் 44% மேம்படுத்தப்பட வேண்டும், மேலும் தலைமைச் செயல் அதிகாரிகள் இந்த இயக்கத்திற்குத் தங்கள் முன்னுதாரணமாகத் தலைமை தாங்க வேண்டும். இருப்பினும், 84% உலகளாவிய தலைவர்கள் எதிர்கால இடையூறுகளைச் சமாளிக்கத் தாங்கள் தயாராக இல்லை என்று உணர்கிறார்கள். இது ஒரு அபாயகரமான முரண்பாட்டை வெளிப்படுத்துகிறது: நிறுவனங்கள் தங்கள் தலைவர்களால் ஈடுகொடுக்க முடியாத வேகத்தில் டிஜிட்டல் மயமாகி வருகின்றன. இந்தச் சுழற்சியை உடைக்க, மீள்திறனை ஒரு மூலோபாயத் திறனாக, அதாவது கணிக்க முடியாதவற்றை எதிர்கொண்டு நிறுவனங்களை எதிர்ப்பதற்கு மட்டுமல்லாமல், பரிணமிப்பதற்கும் தயார்படுத்தும் ஒரு வகையான "உணர்ச்சிப்பூர்வமான தசையாக" ஏற்றுக்கொள்வது அவசியம்.
இந்த வகையில், மீள்திறன் கொண்ட தலைமைச் செயல் அதிகாரிகள், அந்த ஆலோசனை நிறுவனத்தால் வரையறுக்கப்பட்டபடி, ஒரு "முழுமையான சிந்தனை மனப்பான்மையை" கடைப்பிடிக்கிறார்கள்: உடனடி முடிவுகள் சங்கடமாக இருந்தாலும், அவர்கள் குறுகிய மற்றும் நீண்ட காலத்தை ஒரே நேரத்தில் கருத்தில் கொள்கிறார்கள். அவர்கள் கடினமான முடிவுகளைத் தவிர்ப்பதில்லை, தொழில்நுட்ப அபாயங்களை வெளிநபர்களிடம் ஒப்படைப்பதில்லை, எல்லாவற்றிற்கும் மேலாக, ஒரு நோக்கத்துடன் வழிநடத்தும் பொறுப்பிலிருந்து பின்வாங்குவதில்லை. நெருக்கடிகளைக் கட்டுப்படுத்துவதை விட, அவர்கள் அவற்றை புத்தாக்கத்திற்கான நெம்புகோல்களாக மாற்றுகிறார்கள். இதுதான் ஒரு "தலைமை அதிவேக அதிகாரி" என்பதன் பொருள்: அதாவது, எதிர்காலத்திற்கு எதிர்வினையாற்றுவது மட்டுமல்லாமல், அதைத் துணிச்சல், பச்சாதாபம் மற்றும் அல்காரிதம்களின் காலத்தில் தலைமை என்பது மனிதநேயத்தின் ஒரு நடைமுறையாக மாறிவருகிறது என்ற தெளிவான பார்வையுடன் மறுவடிவமைப்பவர்.
