Вече не е достатъчно да се ръководи със стратегическа визия и владеене на числата. Главният изпълнителен директор (CEO) на настоящето и най-вече на бъдещето, трябва да се ориентира между света на данните и света на хората със същата лекота, с която формулира тримесечните резултати. Ако преди е било достатъчно да разбира бизнес сценариите, днес висшият ръководител на една организация трябва да овладее логиката на алгоритмите, да разбере етиката зад изкуствения интелект (ИИ) и най-вече лично да поеме отговорност за трансформацията на своята компания – и на себе си.
Така нареченото преоткриване на главния изпълнителен директор не е метафора: това е конкретно изискване. Според проучване , 72% от лидерите вярват, че компаниите им няма да бъдат икономически жизнеспособни през следващото десетилетие, ако не бъдат преоткрити. И няма институционално преоткриване без лична трансформация. Корпоративното преоткриване изисква, на първо място, лично преоткриване на лидерството. Съвременният главен изпълнителен директор трябва да балансира оптимизацията на разходите, преоткриването на бизнес моделите и ръководенето на технологичната трансформация, като същевременно изгражда доверие със заинтересованите страни и предоставя устойчива стойност.
В този контекст се появяват „Главни експоненциални директори“: ръководители, които създават иновационни лаборатории, вътрешни технологични комитети и безопасна среда за експериментиране. Това са лидери, които разбират, че не е достатъчно да делегират технологиите на CTO (главен технологичен директор); необходимо е да интернализират обучението и грамотността в областта на изкуствения интелект като приоритет на ръководството. Както показа проучване , 74% от главните изпълнителни директори смятат, че ще загубят работата си до 2026 г. , ако не успеят да постигнат измерими резултати с изкуствения интелект. С други думи, отговорността на главния изпълнителен директор се измества от колектива към индивида: вече не става въпрос за това какво прави компанията, а за това колко ефективно той или тя ръководи тази трансформация.
Този нов модел на лидерство изисква работа в два едновременни времеви периода. Според консултантска компания, тригодишните планове са недостатъчни: добре подготвените изпълнителни директори създават шестмесечни тактики за генериране на бързи резултати, като едновременно с това култивират стратегически визии за седем или повече години. Това е баланс между скорост и дълбочина, тактики и визия, реакция и цел. В този модел изпълнителният директор трябва да бъде по-малко командир и повече архитект – някой, който проектира системи, развива таланти и предвижда промените със самообладание.
Едно от споменатите тук проучвания предлага цялостно преконфигуриране на лидерството: вместо „героичния“ модел, съсредоточен върху едностранни решения, главният изпълнителен директор се очертава като фасилитатор, архитект и треньор. Главният изпълнителен директор е този, който насърчава култура на непрекъснато учене, легитимира грешката като част от процеса и насърчава съвместното творчество между различни екипи. Лидерството с данни тук не е просто въпрос на технология, а на начин на мислене: това означава вземане на решения въз основа на доказателства, да, но без да се губи етичният и човешки компас, който определя целта на една организация. Както книгата „Пътят на лидерството“, лидерството започва отвътре навън, чрез способността да вдъхновяваме, да слушаме и да се свързваме.
Лидерството в ерата на изкуствения интелект не е просто овладяване на технологични инструменти, а оркестриране на човешки и дигитални екосистеми. Главните изпълнителни директори трябва да бъдат ментори, които насърчават кратки на обратна връзка, емоционално безопасна среда и пространства за децентрализирани иновации. Накратко, не става въпрос за това главният изпълнителен директор да се превърне или да поеме отговорностите на програмист, а да бъде стратегически куратор на знания. Необходимо е да се създадат структури, които позволяват целенасоченото и управлявано използване на изкуствения интелект, като се фокусират върху овластяването на хората и поддържането на жизнени и адаптивни организационни култури.
Тази промяна в отношението е неотложна. Според проучване на Световния икономически форум (WEF), 44% от настоящите умения ще трябва да бъдат актуализирани до 2027 г. и главните изпълнителни директори трябва да водят това движение с пример. И все пак, 84% от световните лидери се чувстват неподготвени да се справят с бъдещи сътресения. Това разкрива опасен парадокс: компаниите се дигитализират по-бързо, отколкото техните лидери могат да се справят. За да се прекъсне този цикъл, е необходимо да се възприеме устойчивостта като стратегическа компетентност, един вид „емоционален мускул“, който подготвя компаниите не само да се съпротивляват, но и да се развиват в лицето на непредсказуемото.
В този смисъл, устойчивите изпълнителни директори възприемат „пълноценен начин на мислене“, както е определено от консултантската компания: те гледат едновременно както на краткосрочната, така и на дългосрочната перспектива, дори ако непосредствените резултати са неудобни. Те не избягват трудни решения, не възлагат технологични рискове на външни изпълнители и най-вече не се страхуват от отговорността да ръководят с цел. Повече от това да контролират кризите, те ги превръщат в лостове за иновации. Това означава да бъдеш „Главен експоненциален директор“: някой, който не само реагира на бъдещето, но и го препроектира със смелост, емпатия и ясна визия, че лидерството е все по-често практика на човечеството във времената на алгоритмите.
