Dades recopilades a l'abril de 2026 per TI Inside i corroborades per McKinsey indiquen que el 70% de les iniciatives de transformació digital a les empreses fracassen. Segons Virgilio Marques dos Santos, doctor en enginyeria per la Unicamp i soci fundador de FM2S Educação e Consultoria, el problema no rau necessàriament en la tecnologia adoptada, sinó en la manera com les organitzacions gestionen el canvi.
Segons l'expert, hi ha tres idees errònies recurrents que porten al col·lapse d'aquests projectes: la creença que la tecnologia substitueix l'estratègia de processos, el desajustament entre incentius i operacions, i l'ús de la transformació digital com a símbol de modernització sense canvis estructurals reals.
El primer error és creure que implementar tecnologia equival a transformar processos. «L'error de lideratge més comú és superposar sistemes moderns a estructures organitzatives disfuncionals i altament burocràtiques. En aquest escenari, l'empresa només crea una burocràcia electrònica. Automatitzar una ineficiència no resol el problema; només augmenta la velocitat a la qual es produeix el malbaratament», diu Santos.
Per a ell, el redisseny institucional ha de venir abans de la implementació tecnològica. Sense revisar els fluxos de treball, les responsabilitats i els colls d'ampolla operatius, la digitalització només tendeix a agreujar els problemes antics.
La segona il·lusió té a veure amb els incentius interns. Les dades de McKinsey mostren que les empreses que impliquen activament els empleats durant el procés de canvi tenen fins a vuit vegades més probabilitats d'èxit. Tot i això, moltes organitzacions implementen noves eines sense revisar les mètriques, els objectius o els mètodes d'avaluació.
«El lideratge imposa una nova eina de dalt a baix, alterant completament la rutina dels que operen la creació de valor, però manté les mateixes exigències i indicadors que el model anterior. El treballador percep el risc operacional i crea mecanismes paral·lels per garantir el lliurament», explica.
Segons Santos, és en aquest context que emergeixen els anomenats "fulls de càlcul ocults" i els controls informals, que coexisteixen amb els sistemes corporatius oficials. "El sistema falla perquè els incentius continuen desalineats. La tecnologia canvia, però la lògica organitzativa continua sent la mateixa", emfatitza.
La tercera il·lusió, segons el gerent, és més profunda i implica la mateixa cultura corporativa. "Transformar una empresa requereix afrontar conflictes interns, desmantellar estructures de poder, admetre vulnerabilitats i passar per un període temporal de disminució de la productivitat. Això exigeix un lideratge real", afirma.
En aquest escenari, l'adquisició de grans solucions tecnològiques pot funcionar com una mena de drecera simbòlica. "Signar un contracte multimilionari amb una gran empresa tecnològica genera una sensació immediata de modernització. La compra de la tecnologia esdevé una coartada còmoda per evitar la tensió de la gestió del canvi", afirma.
Segons Santos, la transformació digital només produeix resultats sostenibles quan es tracta com un canvi organitzatiu ampli, i no només com una actualització tecnològica. "La gent es compra la il·lusió de la transformació per evitar pagar el preu d'un esforç real", afirma. Sense una alineació entre cultura, operacions i estratègia, la digitalització corre el risc d'amplificar les ineficiències existents sota l'aparença de la modernització
