C-tase: kas tasub meeskond teise ettevõttesse viia?

Korporatiivmaailmas on inimkapitali väärtus ja tähtsus äri kasvule vaieldamatu. Pole ime, et on tavaline näha C-tasemeid, et ettevõtete vahetamisel liigutavad nad oma meeskonna võtmeisikuid tavaliselt endaga kaasa mitmetel strateegilistel põhjustel. Suur küsimus, millele vähesed sellele liikumisele tähelepanu pööravad ja mida tuleb paremini mõista, on see, kuivõrd tegelikult on kasulik seda koolitust säilitada, jättes arvestamata uue organisatsiooni liikmetega tekkivate erimeelsuste, kultuurišokkide ja muude kaotuste riski kõigi tootlikkuse ja tulemuslikkuse osas. 

Positiivset kallutatust vaadates liigutatakse juhte, kes vahetavad töökohta ja otsustavad oma meeskonnad kokku võtta, sageli usaldussidemete säilitamisega nendega, kellel on olnud head tööalased kogemused ja tõestatud tarneajalugu. Või siiski, kelle eesmärk on saavutada uuel ametikohal suurema kiirusega tulemusi, eriti uute ettevõtete käivitamise, pöörde või spetsiifiliste oskuste nõuete korral, mille puhul olete kindel, et teie vana meeskond on ja suudab edasi areneda. 

Idee on antud juhul korrata juba varem üles ehitatud sünergiat, minimeerides riske, vähendades kohanemiskõverat ja tulemuste ilmumise aega. See suurendab võimalusi saada oma töös kõrgem kvaliteet ja suurem liit soovitud algatuste vastu, eriti stsenaariumide puhul, mis seda lühikese aja jooksul taotlevad. 

Kuid nii nagu igal valuutal on oma teine pool, võib sellel otsusel olla ka teatud puudusi, alates kohanemisriskidest juba ettevõttes olevate spetsialistidega, kellel on suuremaid raskusi kõigi vaheliste tihedate suhete loomisel ja tugevdamisel; sisemine devalveerimine; tootlikkuse ja kaasatuse vähenemine; ideede vähene mitmekesisus; isegi C-taseme kuvand, mida võib negatiivselt seostada juhiga, kes sõltub suuresti konkreetsetest spetsialistidest, kellega ta on töötanud, mis võib samuti takistada võimalike järeltulijate avamist ja arengut sisemiselt. 

Akadeemilised ülevaated tippjuhtkondade (TMT) muutuste kohta viitavad isegi sellele, et muutused juhtmeeskonnas mõjutavad oluliselt organisatsiooni tulemusi ja sisemist dünaamikat. See hõlmab selliseid aspekte nagu valitsemine, ettevõtte kohandamine ja tulemuslikkus (TMT), mis kinnitab, et meeskondade liigutamine pole mitte ainult isiklik otsus, vaid tekitab ka laialdasi mõjusid. 

Mis oleks siis ideaalne stsenaarium, pidades silmas ettepanekut kolida teise organisatsiooni? Ei ole reeglit ega retsepti, mida järgida, vaid pigem tasakaalustada tervet mõistust nende plusside ja miinuste vahel, analüüsides tegelikku vajadust viia oma meeskond kokku uude keskkonda, et seda protsessi saaks läbi viia parimal võimalikul viisil. 

Seda seetõttu, et peale seda tüüpi liikumisega seotud juriidiliste probleemide toob meeskondade lammutamine igas ettevõttes alati kaasa mingisuguse kahju, eriti kui neil puudub igasugune juhtide arendamise programm, mis oleks potentsiaalseid järeltulijaid ette valmistanud, nii et stsenaariumid, mis pole isegi sellised, tegevust ei mõjuta. 

Üldiselt püüab hea C-tase, kuigi see lõpetab tsükli uue väljakutse kasuks, tavaliselt moodustada oma struktuuris potentsiaalseid järglasi, püüdes võimalikult vähe mõjutada ettevõtet, mis oli IOE, isegi kui see järglane jääb toolile teatud aja kuni uue tegevjuhi tulekuni. See ei ole alati võimalik, kuid edu korral on see edukas turu ja ettevõtte poolt, kus see oli.  

Samuti on oluline rakendada palju enesetundmist, et küsida, kas loote liigset sõltuvust oma vanadest meeskondadest, selle asemel, et avada end uute meeskondadega arengu- ja kasvuvõimalustele, mis võib takistada nii teiste inimeste kui ka organisatsiooni enda kasvu. 

Nende võimaluste vahel tasakaalu leidmine võib tunduda keeruline, sest meeskonna uude ettevõttesse viimine ei ole iseenesest õige ega vale. See on strateegiline otsus, mis nõuab konteksti, kultuuri, ärieesmärkide ning keskpika ja pikaajaliste mõjude põhjalikku analüüsi. Lõpuks on C-taseme roll rohkem kui varem toiminud valemite kordamine olla avatud mitmekesiste, eetiliste ja jätkusuutlike meeskondade loomiseks 'isegi kui see tähendab mugavustsoonist loobumist. 

Jordano Rischter ta on peakütt ja partner Wide Executive Searchis, juhtide värbamisbutiigis, mis keskendub kõrgetele ja keskastme juhtivatele ametikohtadele.