Jada ez da nahikoa ikuspegi estrategikoarekin eta zenbakietan trebeziaz lideratzea. Oraingo eta, batez ere, etorkizuneko zuzendari nagusiak (Chief Executive Officer) datuen munduaren eta pertsonen munduaren artean nabigatu behar du, hiruhilekoko emaitzak artikulatzen dituen erraztasun berarekin. Lehen negozio-eszenatokiak ulertzea nahikoa bazen, gaur egun erakunde bateko goi-zuzendariak algoritmoen logika menperatu behar du, Adimen Artifizialaren (AA) atzean dagoen etika ulertu eta, batez ere, bere enpresa –eta bere burua– eraldatzeko ardura pertsonalki hartu behar du.
Zuzendari nagusiaren berrasmaketa deritzona ez da metafora bat: eskakizun zehatz bat da. inkesta , liderren % 72k uste du beren enpresak ez direla ekonomikoki bideragarriak izango hurrengo hamarkadan berrasmatzen ez badira. Eta ez dago berrasmaketa instituzionalik eraldaketa pertsonalik gabe. Enpresen berrasmaketak, lehenik eta behin, lidergoaren berrasmaketa pertsonala eskatzen du. Zuzendari nagusi modernoak kostuen optimizazioa, negozio ereduak berrasmatzea eta eraldaketa teknologikoa gidatzea orekatu behar ditu, interes-taldeekin konfiantza eraikiz eta balio iraunkorra eskainiz.
Testuinguru honetan, "Zuzendari Esponentzialak" agertzen dira: berrikuntza laborategiak, barne teknologia batzordeak eta esperimentaziorako ingurune seguruak sortzen dituzten zuzendariak. Hauek ulertzen duten liderrak dira ez dela nahikoa teknologia CTOri (Teknologia Zuzendariari) delegatzea; beharrezkoa da IAren ikaskuntza eta alfabetatzea barneratzea zuzendaritzaren lehentasun gisa. Ikerketa, zuzendari nagusien % 74k uste dute lana galduko dutela 2026rako IArekin emaitza neurgarriak lortzen ez badituzte. Beste era batera esanda, erantzukizuna kolektibotik banakora aldatzen da: jada ez da enpresak zer egiten duen kontua , eta zein eraginkortasunez gidatzen ari den.
Lidergo eredu berri honek bi denbora-tarte aldi berean jardutea eskatzen du. Kontsulta-enpresa baten arabera , hiru urteko planak ez dira nahikoak: ondo prestatutako zuzendari nagusiek sei hilabeteko taktikak sortzen dituzte emaitza azkarrak lortzeko, eta, aldi berean, zazpi urte edo gehiagorako ikuspegi estrategikoak lantzen dituzte. Abiaduraren eta sakontasunaren, taktiken eta ikuspegiaren, erreakzioaren eta helburuaren arteko oreka da. Eredu honetan, zuzendari nagusiak komandante bat baino gehiago arkitekto bat izan behar du: sistemak diseinatzen, talentua garatzen eta aldaketak lasaitasunez aurreikusten dituen norbait.
Hemen aipatutako ikerketetako batek lidergoaren birkonfigurazio osoa proposatzen du: erabaki aldebakarretan oinarritutako "heroiko" ereduaren ordez, zuzendari nagusia errazle, arkitekto eta entrenatzaile. Zuzendari nagusia da etengabeko ikaskuntzaren kultura sustatzen duena, errorea prozesuaren parte gisa legitimatzen duena eta talde anitzen arteko baterako sorkuntza sustatzen duena. Datuekin lideratzea, hemen, ez da teknologia kontua bakarrik, mentalitate kontua baizik: ebidentzian oinarritutako erabakiak hartzea esan nahi du, bai, baina erakunde baten helburua definitzen duen iparrorratz etiko eta humanoa galdu gabe. liburuak adierazten duen bezala, lidergoa barrutik kanpora hasten da, inspiratzeko, entzuteko eta konektatzeko gaitasunaren bidez.
IA aroko lidergoa ez da soilik tresna teknologikoak menperatzea, baizik eta giza eta ekosistema digitalak antolatzea. Zuzendari nagusiek feedback, emozionalki seguruak diren inguruneak eta berrikuntza deszentralizaturako espazioak sustatzen dituzten mentoreak izan behar dute. Laburbilduz, ez da zuzendari nagusia programatzaile bihurtzea edo haren erantzukizunak hartzea, baizik eta ezagutzaren komisario estrategiko izatea. IAren erabilera nahita eta gobernatua ahalbidetzen duten egiturak sortu behar dira, pertsonak ahalduntzean eta erakunde-kultura bizigarri eta moldagarriak mantentzean arreta jarriz.
Jarrera aldaketa hau premiazkoa da. Munduko Ekonomia Foroaren (WEF) ikerketa baten arabera , egungo trebetasunen % 44 eguneratu beharko dira 2027rako, eta zuzendari nagusiek mugimendu hau eredutzat hartu behar dute. Hala ere, munduko liderren % 84k ez dute uste etorkizuneko etenaldiei aurre egiteko prestatuta daudenik. Honek paradoxa arriskutsu bat agerian uzten du: enpresak digitalizatzen ari dira beren liderrek eutsi ahal diotena baino azkarrago. Ziklo hau hausteko, erresilientzia gaitasun estrategiko gisa hartu behar da, "gihar emozional" moduko bat, enpresak ez bakarrik erresistentziarako prestatzen dituena, baita aurreikusezinaren aurrean eboluzionatzeko ere.
Zentzu honetan, erresilientzia duten zuzendari nagusiek "begizta osoko mentalitatea" hartzen dute, aholkularitzak definitzen duen bezala: epe laburrari eta luzerari begiratzen diote aldi berean, berehalako emaitzak deserosoak izan arren. Ez dituzte erabaki zailak saihesten, ez dituzte arrisku teknologikoak kanpora azpikontratatzen eta, batez ere, ez dute helburu batekin lideratzeko erantzukizunari ihes egiten. Krisiak kontrolatzeaz gain, berrikuntzarako palanka bihurtzen dituzte. Hori da "Zuzendari Esponentzial" izatea: etorkizunari ez ezik, ausardiaz, enpatiaz eta lidergoa gero eta gehiago gizateriaren praktika dela dioen ikuspegi argi batekin birdiseinatzen duen norbait.
