כבר לא מספיק להוביל עם חזון אסטרטגי ושליטה במספרים. המנכ"ל של ההווה, ומעל הכל, של העתיד, צריך לנווט בין עולם הנתונים לעולם האנשים באותה קלות שבה הוא מנסח תוצאות רבעוניות. אם בעבר היה מספיק להבין תרחישים עסקיים, כיום המנהל הבכיר של ארגון צריך לשלוט בהיגיון של אלגוריתמים, להבין את האתיקה שמאחורי בינה מלאכותית (AI), ומעל הכל, לקחת אחריות אישית על שינוי החברה שלו - ואת עצמו.
מה שנקרא "המצאה מחדש של מנכ"ל" אינו מטאפורה: זוהי דרישה קונקרטית. על פי סקר , 72% מהמנהיגים מאמינים שחברותיהם לא יהיו בת קיימא כלכלית בעשור הקרוב אם לא יומצאו מחדש. ואין המצאה מחדש מוסדית ללא טרנספורמציה אישית. המצאה מחדש של תאגידים דורשת, בראש ובראשונה, המצאה מחדש אישית של המנהיגות. המנכ"ל המודרני צריך לאזן בין אופטימיזציה של עלויות, המצאה מחדש של מודלים עסקיים והובלת טרנספורמציה טכנולוגית, והכל תוך בניית אמון עם בעלי עניין ויצירת ערך בר-קיימא.
בהקשר זה, צצים "מנהלים אקספוננציאליים ראשיים" (Chief Exponential Managers): מנהלים היוצרים מעבדות חדשנות, ועדות טכנולוגיה פנימיות וסביבות בטוחות לניסויים. אלו מנהיגים שמבינים שלא מספיק להאציל את הטכנולוגיה ל-CTO (Chief Technology Manager); יש צורך להפנים למידה ואוריינות בתחום הבינה המלאכותית כעדיפות ניהולית. כפי שהראה מחקר , 74% מהמנכ"לים מאמינים שיאבדו את מקום עבודתם עד 2026 אם לא יצליחו לספק תוצאות מדידות בעזרת בינה מלאכותית. במילים אחרות, האחריות של המנכ"לים עוברת מהקולקטיב לפרט: זה כבר לא עניין של מה שהחברה עושה , אלא של כמה יעיל הוא או היא מובילים את השינוי הזה.
מודל מנהיגות חדש זה דורש פעולה בשתי מסגרות זמן בו זמנית. על פי חברת ייעוץ, תוכניות לשלוש שנים אינן מספיקות: מנכ"לים מוכנים היטב יוצרים טקטיקות של שישה חודשים כדי לייצר תוצאות מהירות, ובמקביל מטפחים חזונות אסטרטגיים לשבע שנים או יותר. מדובר באיזון בין מהירות לעומק, טקטיקה וחזון, תגובה ומטרה. במודל זה, המנכ"ל צריך להיות פחות מפקד ויותר אדריכל - מישהו שמתכנן מערכות, מפתח כישרונות וצופה שינויים בקור רוח.
אחד המחקרים שהוזכרו כאן מציע שינוי מוחלט של מנהיגות: במקום המודל "ההרואי", שבמרכזו החלטות חד-צדדיות, המנכ"ל מתגלה כמנחה, אדריכל ומאמן .המנכ"ל הוא זה שמקדם תרבות של למידה מתמשכת, נותן לגיטימציה לטעויות כחלק מהתהליך ומעודד יצירה משותפת בין צוותים מגוונים. הנהגה עם נתונים, כאן, אינה רק עניין של טכנולוגיה, אלא של חשיבה: פירושה קבלת החלטות המבוססות על ראיות, כן, אבל מבלי לאבד את המצפן האתי והאנושי שמגדיר את מטרת הארגון. כפי הספר "מסע המנהיגות", מנהיגות מתחילה מבפנים החוצה, דרך היכולת לעורר השראה, להקשיב ולהתחבר.
מנהיגות בעידן הבינה המלאכותית אינה עוסקת רק בשליטה בכלים טכנולוגיים, אלא בניהול מערכות אקולוגיות אנושיות ודיגיטליות. מנכ"לים צריכים להיות מנטורים המקדמים משוב, סביבות בטוחות רגשית ומרחבים לחדשנות מבוזרת. בקיצור, לא מדובר במנכ"ל שיהפוך למתכנת או ייקח עליו את האחריות של מתכנת, אלא בהיותו אוצר אסטרטגי של ידע. יש צורך ליצור מבנים המאפשרים שימוש מכוון ומבוקר בבינה מלאכותית, תוך התמקדות בהעצמת אנשים ובשמירה על תרבות ארגונית תוססת וגמישה.
שינוי גישה זה דחוף. על פי מחקר של הפורום הכלכלי העולמי (WEF), 44% מהכישורים הנוכחיים יצטרכו להתעדכן עד 2027, ומנכ"לים חייבים להוביל תנועה זו באמצעות דוגמה אישית. עם זאת, 84% מהמנהיגים העולמיים חשים שאינם מוכנים להתמודד עם שיבושים עתידיים. עובדה זו חושפת פרדוקס מסוכן: חברות עוברות דיגיטציה מהר יותר ממה שמנהיגיהן יכולים לעמוד בקצב. כדי לשבור את המעגל הזה, יש צורך לאמץ חוסן ככישור אסטרטגי, מעין "שריר רגשי" שמכין חברות לא רק להתנגד אלא גם להתפתח אל מול הבלתי צפוי.
במובן זה, מנכ"לים גמישים מאמצים "גישה של לולאה מלאה", כפי שמוגדר על ידי חברת הייעוץ: הם מסתכלים על הטווח הקצר והארוך בו זמנית, גם אם התוצאות המיידיות אינן נוחות. הם אינם נמנעים מהחלטות קשות, אינם מממנים סיכונים טכנולוגיים, ומעל הכל, אינם נרתעים מאחריות להוביל מתוך מטרה. יותר מאשר לשלוט במשברים, הם הופכים אותם למנופים לחדשנות. זוהי המשמעות של להיות "מנהל אקספוננציאלי ראשי": מישהו שלא רק מגיב לעתיד אלא גם מעצב אותו מחדש באומץ, אמפתיה וחזון ברור שהובילה היא, יותר ויותר, פרקטיקה של האנושות בזמנים של אלגוריתמים.
