Стратегиялық көзқараспен және сандарды еркін меңгерумен басқару енді жеткіліксіз. Қазіргі және ең алдымен болашақтың бас директоры (бас директор) деректер әлемі мен адамдар әлемі арасында тоқсандық нәтижелерді оңай жеткізе білуі керек. Егер бұрын бизнес сценарийлерін түсіну жеткілікті болса, бүгінде ұйымның жоғарғы басшысы алгоритмдер логикасын меңгеруі, жасанды интеллекттің (ЖИ) этикасы мен негіздерін түсінуі және ең бастысы, өз компаниясын және өздерін трансформациялау үшін жеке жауапкершілікті өз мойнына алуы керек.
«Бас директорды қайта құру» деп аталатын нәрсе метафора емес: бұл нақты талап. сауалнамаға , көшбасшылардың 72%-ы өз компаниялары қайта құрылмаса, алдағы онжылдықта экономикалық тұрғыдан тиімді болмайды деп санайды. Жеке трансформациясыз институционалдық қайта құру мүмкін емес. Корпоративтік қайта құру, ең алдымен, көшбасшылықтың жеке қайта құруын талап етеді. Қазіргі заманғы бас директор шығындарды оңтайландыру, бизнес модельдерін қайта құру және технологиялық трансформацияны басқару арасында теңгерім жасауы керек, сонымен бірге мүдделі тараптармен сенімді қарым-қатынас орнатып, тұрақты құндылыққа қол жеткізуі керек.
Осы тұрғыда «Бас экспоненциалды офицерлер» пайда болады: инновациялық зертханаларды, ішкі технологиялық комитеттерді және эксперименттер үшін қауіпсіз ортаны құратын басшылар. Бұлар технологияны CTO-ға (Бас технологиялық офицер) беру жеткіліксіз екенін түсінетін көшбасшылар; жасанды интеллект саласындағы оқу мен сауаттылықты басшылықтың басымдығы ретінде ішкі ету қажет. Зерттеу көрсеткендей , бас директорлардың 74%-ы жасанды интеллектпен өлшенетін нәтижелерге қол жеткізе алмаса, 2026 жылға қарай жұмыстарынан айырылады деп санайды. Басқаша айтқанда, бас директордың жауапкершілігі ұжымнан жеке тұлғаға ауысады: енді компания не істеп жатқаны туралы емес , оның бұл трансформацияны қаншалықты тиімді басқаратыны туралы.
Бұл жаңа көшбасшылық моделі бір мезгілде екі мерзімде жұмыс істеуді талап етеді. Консалтингтік компанияның мәліметі бойынша , үш жылдық жоспарлар жеткіліксіз: жақсы дайындалған бас директорлар жеті жыл немесе одан да көп уақытқа стратегиялық көзқарастарды бір уақытта дамыта отырып, жылдам нәтижелерге қол жеткізу үшін алты айлық тактика жасайды. Бұл жылдамдық пен тереңдік, тактика мен көзқарас, реакция мен мақсат арасындағы тепе-теңдік. Бұл модельде бас директор командирден гөрі сәулетші болуы керек – жүйелерді жобалайтын, талантты дамытатын және өзгерістерді сабырлылықпен күтетін адам.
Мұнда айтылған зерттеулердің бірі көшбасшылықты толығымен қайта құруды ұсынады: біржақты шешімдерге негізделген «батырлық» модельдің орнына бас директор фасилитатор, сәулетші және коуч. Үздіксіз оқу мәдениетін насихаттайтын, қателікті процестің бір бөлігі ретінде ақтайтын және әртүрлі командалар арасында бірлесіп жасауды ынталандыратын бас директор. Деректермен басқару мұнда тек технология мәселесі емес, ойлау тәсілі де маңызды: бұл дәлелдерге негізделген шешімдер қабылдауды білдіреді, иә, бірақ ұйымның мақсатын анықтайтын этикалық және адами компасты жоғалтпай. кітабында айтылғандай, көшбасшылық іштен, шабыттандыру, тыңдау және байланысу мүмкіндігі арқылы басталады.
Жасанды интеллект дәуіріндегі көшбасшылық тек технологиялық құралдарды меңгеру ғана емес, сонымен қатар адами және цифрлық экожүйелерді басқару туралы. Бас директорлар қысқа кері байланыс, эмоционалды қауіпсіз ортаны және орталықсыздандырылған инновациялар үшін кеңістікті насихаттайтын тәлімгерлер болуы керек. Қысқасы, бұл бас директордың бағдарламашы болуы немесе міндеттерін өз мойнына алуы туралы емес, білімнің стратегиялық кураторы болу туралы. Адамдардың мүмкіндіктерін кеңейтуге және жанды және бейімделгіш ұйымдастырушылық мәдениеттерді сақтауға бағытталған, жасанды интеллектті мақсатты және реттелетін пайдалануға мүмкіндік беретін құрылымдар құру қажет.
Бұл көзқарастың өзгеруі шұғыл. зерттеуіне , 2027 жылға қарай қазіргі дағдылардың 44%-ын жаңарту қажет болады, ал бас директорлар бұл қозғалысты үлгі ретінде басқаруы керек. Дегенмен, жаһандық көшбасшылардың 84%-ы болашақтағы бұзылулармен күресуге дайын емес деп санайды. Бұл қауіпті парадоксты көрсетеді: компаниялар көшбасшылары ілесе алатыннан гөрі тезірек цифрландыруда. Бұл циклды бұзу үшін тұрақтылықты стратегиялық құзыреттілік, компанияларды тек қарсы тұруға ғана емес, сонымен қатар болжанбайтын жағдайларға тап болған кезде дамуға дайындайтын «эмоционалдық бұлшықет» ретінде қабылдау қажет.
Осы тұрғыдан алғанда, төзімді бас директорлар консалтингтік компания анықтағандай «толық циклді ойлау тәсілін» қолданады: олар қысқа және ұзақ мерзімді перспективаларды бір мезгілде қарастырады, тіпті тікелей нәтижелер қолайсыз болса да. Олар қиын шешімдер қабылдаудан аулақ болмайды, технологиялық тәуекелдерді аутсорсингке бермейді және ең бастысы, мақсатты түрде басқару жауапкершілігінен бас тартпайды. Дағдарыстарды бақылаудан гөрі, олар оларды инновациялық тұтқаларға айналдырады. «Бас экспоненциалды офицер» болу дегеніміз осы: болашаққа тек әрекет етіп қана қоймай, оны батылдықпен, эмпатиямен және алгоритмдер кезінде басқарудың адамзат тәжірибесіне айналғанын айқын көзқараспен қайта жасайтын адам.
