ក្នុងរយៈពេលប៉ុន្មានឆ្នាំចុងក្រោយនេះ ធនធានមនុស្សបានផ្លាស់ប្តូរលើសពីការធ្វើជាផ្នែកជំនួយ ហើយបានពង្រឹងខ្លួនវាទៅជាមជ្ឈមណ្ឌលយុទ្ធសាស្ត្រនៅក្នុងក្រុមហ៊ុនមួយចំនួនដែលបានយល់ពីតួនាទីរបស់ខ្លួននៅក្នុងអាជីវកម្ម។ នៅឆ្នាំ 2026 ការផ្លាស់ប្តូរនេះត្រូវបានគេរំពឹងថានឹងកាន់តែខ្លាំងឡើង ដោយការគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្សដើរតួនាទីធ្វើការសម្រេចចិត្ត និងជះឥទ្ធិពលដោយផ្ទាល់ទៅលើលទ្ធផលសាជីវកម្ម ដោយថ្នាក់ដឹកនាំកាន់តែត្រូវបានជំរុញដោយទិន្នន័យ បច្ចេកវិទ្យា និងទស្សនៈរួមបញ្ចូលគ្នានៃការអនុវត្តរបស់មនុស្ស និងអង្គការ។.
ការផ្លាស់ប្តូរដែលកំពុងដំណើរការនាពេលបច្ចុប្បន្នអាចសង្ខេបបានថាជា ប៉ុន្តែមិនកំណត់ចំពោះ របៀបដែលធនធានមនុស្សដាក់ខ្លួននៅក្នុងក្រុមហ៊ុននោះទេ។ ការផ្តោតអារម្មណ៍លែងផ្តោតតែលើការទាក់ទាញ ការអភិវឌ្ឍ និងការរក្សាទេពកោសល្យទៀតហើយ ប៉ុន្តែផ្ទុយទៅវិញគឺផ្តោតលើការកែលម្អប្រព័ន្ធដែលរំពឹងទុកឥរិយាបថ កែសម្រួលដំណើរការ និងភ្ជាប់ការគ្រប់គ្រងធនធានទៅនឹងគោលបំណងអាជីវកម្ម។ តំបន់នេះត្រូវតែផ្លាស់ប្តូរពីការធ្វើសកម្មភាពដោយប្រតិកម្ម ហើយជំនួសមកវិញដើរតួជារ៉ាដាយុទ្ធសាស្ត្រ ដែលមានសមត្ថភាពទស្សន៍ទាយសេណារីយ៉ូ ស្នើដំណោះស្រាយ និងវាស់វែងផលប៉ះពាល់នៃការសម្រេចចិត្តក្នុងពេលវេលាជាក់ស្តែង។.
បច្ចេកវិទ្យាជាម៉ាស៊ីននៃវិធីសាស្រ្តថ្មីចំពោះការគ្រប់គ្រងមនុស្ស។
របាយការណ៍ “អនាគតនៃធនធានមនុស្សនៅប្រេស៊ីល” ដែលផលិតដោយក្រុមហ៊ុន Dell បង្ហាញថា នាយកដ្ឋានធនធានមនុស្សជាង 70% បានធ្វើស្វ័យប្រវត្តិកម្មដំណើរការរួចហើយ ហើយ 89% មានបំណងធ្វើស្វ័យប្រវត្តិកម្មដំណើរការទាំងនោះនាពេលអនាគតដ៏ខ្លីខាងមុខ។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ ក្រុមហ៊ុនចំនួន 25% នៅតែមិនប្រើប្រាស់កម្មវិធីធនធានមនុស្ស ហើយមានតែ 42% ប៉ុណ្ណោះដែលបានប្រើប្រាស់ AI នៅក្នុងដំណើរការណាមួយ។.
នេះអាចធ្វើទៅបានលុះត្រាតែបច្ចេកវិទ្យាបានបើកព្រំដែនថ្មីសម្រាប់ធនធានមនុស្ស។ ជាឧទាហរណ៍ បញ្ញាសិប្បនិម្មិតកំពុងត្រូវបានប្រើប្រាស់ជាដៃគូក្នុងការជ្រើសរើស ការវិភាគទិន្នន័យ និងសូម្បីតែការពិនិត្យឡើងវិញនូវការអនុវត្ត ដោយផ្លាស់ប្តូរការវិភាគដែលពីមុនជាប្រធានបទទៅជាការសម្រេចចិត្តផ្អែកលើភស្តុតាង។ ឧបករណ៍វិភាគមនុស្សក៏កំពុងទទួលបានភាពរឹងមាំផងដែរ ដែលអនុញ្ញាតឱ្យថ្នាក់ដឹកនាំយល់ពីអ្វីដែលពិតជាជំរុញ រក្សា និងអភិវឌ្ឍក្រុមរបស់ពួកគេ ដោយមិនពឹងផ្អែកតែលើវិចារណញាណ ឬការយល់ឃើញរបស់បុគ្គលម្នាក់ៗ។.
បច្ចេកវិទ្យាដែលមានភាពរសើប៖ តុល្យភាពដែលកំណត់ឆ្នាំ ២០២៦
និន្នាការមួយទៀតដែលគួរតែរឹងមាំគឺការរួមបញ្ចូលគ្នារវាងបច្ចេកវិទ្យា និងភាពរសើបរបស់មនុស្ស។ យោងតាមការស្ទង់មតិរបស់ Deloitte 79% នៃថ្នាក់ដឹកនាំផ្នែកធនធានមនុស្សជឿថាការផ្លាស់ប្តូរឌីជីថលគឺចាំបាច់សម្រាប់អនាគតនៃការគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្ស។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ បច្ចេកវិទ្យាតែមួយមុខមិនគ្រប់គ្រាន់ទេ។ វាចាំបាច់ក្នុងការធ្វើមនុស្សធម៌ដល់ដំណើរការ។ នៅក្នុងបរិបទនេះ ថ្នាក់ដឹកនាំដែលលេចធ្លោនៅឆ្នាំ 2026 នឹងក្លាយជាអ្នកដែលមានសមត្ថភាពប្រើប្រាស់ទិន្នន័យដើម្បីណែនាំការសម្រេចចិត្ត ប៉ុន្តែដោយមិនបោះបង់ចោលទស្សនៈពិតប្រាកដនោះទេ ដូច្នេះ ធនធានមនុស្សជាយុទ្ធសាស្ត្រត្រូវបានពង្រឹងជាស្ពានរវាងហេតុផល និងអារម្មណ៍។.
គំរូការងារ
គំរូការងារក៏ដើរតួនាទីក្នុងសមីការនេះផងដែរ។ ទម្រង់ការងារចម្រុះ និងទម្រង់ការងារពីចម្ងាយត្រូវបានបញ្ចូលគ្នាក្នុងប៉ុន្មានឆ្នាំថ្មីៗនេះ ជាគំរូដែលអនុញ្ញាតឱ្យមានភាពបត់បែនកាន់តែច្រើន។ យោងតាមការស្ទង់មតិរបស់ Gartner ឆ្នាំ 2023 ប្រហែល 75% នៃថ្នាក់ដឹកនាំអាជីវកម្មមានបំណងទទួលយកការងារចម្រុះជាអចិន្ត្រៃយ៍នៅក្នុងអង្គការរបស់ពួកគេ ដោយសារតែការពេញចិត្តរបស់បុគ្គលិកកើនឡើង និងការចំណាយប្រតិបត្តិការថយចុះ។.
បើទោះបីជាមានតួលេខអំណោយផលសម្រាប់ការងារបែបចម្រុះ និងការងារពីចម្ងាយក៏ដោយ វាជាការសំខាន់ណាស់ដែលត្រូវទទួលស្គាល់ថា គំរូនីមួយៗមានគុណសម្បត្តិ និងដែនកំណត់ ហើយជម្រើសដ៏ល្អអាស្រ័យលើពេលវេលា និងតម្រូវការជាយុទ្ធសាស្ត្ររបស់ក្រុមហ៊ុននីមួយៗ។ ទោះបីជាទម្រង់ដែលអាចបត់បែនបាននាំមកនូវអត្ថប្រយោជន៍យ៉ាងច្រើនក៏ដោយ ការងារផ្ទាល់នៅតែលេចធ្លោជាគំរូដ៏មានប្រសិទ្ធភាពបំផុតមួយសម្រាប់អាជីវកម្មជាច្រើន។ ក្នុងចំណោមគុណសម្បត្តិចម្បងរបស់វាគឺការកសាងទំនាក់ទំនងលឿនជាងមុន ការលើកទឹកចិត្តដល់កិច្ចសហការដោយឯកឯង ការពង្រឹងវប្បធម៌អង្គការ និងការរៀនសូត្រយ៉ាងឆាប់រហ័ស ជាពិសេសសម្រាប់អ្នកជំនាញនៅដើមអាជីពរបស់ពួកគេ។.
ជំនាន់ Z និងសម្ពាធសម្រាប់គំរូគ្រប់គ្រងថ្មី។
ការមកដល់នៃជំនាន់ Z នៅក្នុងទីផ្សារការងារក៏កំពុងបង្កើនល្បឿននៃការផ្លាស់ប្តូរនៅក្នុងក្រុមហ៊ុនផងដែរ។ ដោយមានការតភ្ជាប់កាន់តែច្រើន មានព័ត៌មាន និងមានតម្រូវការខ្ពស់ទាក់ទងនឹងគោលបំណង និងសុខុមាលភាព អ្នកជំនាញទាំងនេះប្រកួតប្រជែងនឹងគំរូភាពជាអ្នកដឹកនាំ និងការគ្រប់គ្រងបែបប្រពៃណី ហើយនាំមកនូវការរំពឹងទុកនៃភាពបត់បែន និងតម្រូវការសម្រាប់បរិយាកាសច្នៃប្រឌិត និងបច្ចេកវិទ្យា។ យោងតាមរបាយការណ៍និន្នាការគ្រប់គ្រងមនុស្សឆ្នាំ 2025 ដែលបង្កើតឡើងដោយ GPTW Ecosystem និង Great People ជំនាន់ Z ត្រូវបានកំណត់អត្តសញ្ញាណដោយអ្នកឆ្លើយតប 76% ថាជាបញ្ហាប្រឈមដ៏ធំបំផុតសម្រាប់ការគ្រប់គ្រងមនុស្ស ដែលនាំមុខឆ្ងាយជាងជំនាន់ Baby Boomers (កើតរវាងឆ្នាំ 1945 និង 1964) ដែលមាន 8%។.
តាមទស្សនៈរបស់ខ្ញុំ ក្រុមហ៊ុនជាច្រើនបានវង្វេងផ្លូវនៅក្នុងការជជែកវែកញែកនេះ។ ខណៈពេលដែលវាមានសារៈសំខាន់សម្រាប់អ្នកគ្រប់គ្រងក្នុងការទំនាក់ទំនងជាភាសាដូចគ្នានឹងក្រុមរបស់ពួកគេ ខ្ញុំមិនជឿថាចម្លើយស្ថិតនៅក្នុងការបង្កើតអង្គការទាំងស្រុងទៅតាមអ្វីដែលមនុស្សជំនាន់ Z និយាយថាពួកគេចង់បាននោះទេ។ មានមនុស្សវ័យក្មេងដែលមានប្រវត្តិរូប ល្បឿន និងវិធីធ្វើការខុសគ្នាខ្លាំង ហើយតួនាទីរបស់ក្រុមហ៊ុនគឺត្រូវមានភាពច្បាស់លាស់អំពីលក្ខណៈ និងភាពទាក់ទាញរបស់ពួកគេ និងគាំទ្ររឿងនេះជាប់លាប់។.
ហើយភាពច្បាស់លាស់នេះ ជារឿងមួយដែលមនុស្សជំនាន់ Z ខ្លួនឯងឱ្យតម្លៃយ៉ាងខ្លាំង។ ដូចនៅលើបណ្តាញសង្គមដែរ ជាកន្លែងដែលមនុស្សដែលប្រកាន់ជំហរ បង្ហាញពីភាពត្រឹមត្រូវ និងមិនខ្លាចក្នុងការបញ្ចេញទស្សនៈរបស់ពួកគេលេចធ្លោ ទោះបីជារឿងនេះធ្វើឱ្យទស្សនិកជនមិនពេញចិត្តក៏ដោយ ក៏រឿងដដែលនេះកើតឡើងនៅក្នុងបរិយាកាសសាជីវកម្ម។ អ្នកដែលប្រកាន់ជំហរបង្កើតទំនុកចិត្ត។ អ្នកដែលរស់នៅ "ដោយឯកឯង" គ្រាន់តែធ្វើតាមនិន្នាការ និងជៀសវាងជម្រើសដែលមានមនសិការ បាត់បង់កម្លាំង ភាពពាក់ព័ន្ធ និងសមត្ថភាពក្នុងការទាក់ទាញទេពកោសល្យត្រឹមត្រូវ។ នៅពេលដែលវប្បធម៌មានតម្លាភាព បុគ្គលម្នាក់ៗអាចវាយតម្លៃថាតើបរិយាកាសនោះឆបគ្នាជាមួយអ្នកណាដែលពួកគេជា និងអ្វីដែលពួកគេស្វែងរកដែរឬទេ ដោយមិនគិតពីជំនាន់ដែលពួកគេជាកម្មសិទ្ធិ។.
វប្បធម៌ត្រូវបានវាស់វែង មិនមែនគ្រាន់តែប្រកាសនោះទេ។
ជាថ្នូរវិញ វប្បធម៌អង្គការលែងគ្រាន់តែជាការពិភាក្សា ហើយក្លាយជាអាចវាស់វែងបាន។ ឧបករណ៍សម្រាប់តាមដានបរិយាកាស ការចូលរួម និងឥរិយាបថនឹងអនុញ្ញាតឱ្យថ្នាក់ដឹកនាំយល់បានយ៉ាងត្រឹមត្រូវអំពីតម្រូវការពិតប្រាកដរបស់ក្រុមរបស់ពួកគេ ដោយបង្កើតបរិយាកាសដែលកាន់តែអំណោយផលដល់ការអភិវឌ្ឍមនុស្ស និងការរីកចម្រើនរបស់ក្រុម។.
អ្វីដែលធ្លាប់ពឹងផ្អែកលើការយល់ឃើញបែបប្រធានបទ ឥឡូវនេះត្រូវបានគាំទ្រដោយទិន្នន័យដែលបង្ហាញពីគំរូ បញ្ហាប្រឈម និងឱកាសរីកចម្រើន។ ការរួមបញ្ចូលគ្នាជាមួយវេទិកាដែលភ្ជាប់គោលបំណង ការអនុវត្ត និងសុខុមាលភាព រង្វាស់ទាំងនេះធ្វើឱ្យវប្បធម៌កាន់តែជាក់ស្តែង និងអាចអនុវត្តបាន។ ដូច្នេះ ជំនួសឱ្យការធ្វើសកម្មភាពដើម្បីជៀសវាងវិបត្តិ ក្រុមហ៊ុនចាប់ផ្តើមប្រើប្រាស់ព័ត៌មានដែលមានលក្ខណៈសម្បត្តិគ្រប់គ្រាន់ដើម្បីពង្រឹងចំណង បង្កើនទេពកោសល្យ និងលើកកម្ពស់បទពិសោធន៍ការងារដែលស៊ីសង្វាក់គ្នា និងមានសុខភាពល្អជាងមុន។.
នៅក្នុងសេណារីយ៉ូនៃការផ្លាស់ប្តូរយ៉ាងឆាប់រហ័ស និងកង្វះខាតទេពកោសល្យដែលមានសមត្ថភាព តួនាទីរបស់ផ្នែកធនធានមនុស្សគឺធានាថាក្រុមហ៊ុនរៀន និងសម្របខ្លួនបានលឿនជាងទីផ្សារ។ នេះទាមទារឱ្យថ្នាក់ដឹកនាំមានសមត្ថភាពសាកល្បង វាស់វែង ដឹកនាំ និងកែលម្អការអនុវត្តរបស់ពួកគេជាបន្តបន្ទាប់ ដូចជាវិស័យយុទ្ធសាស្ត្រផ្សេងទៀតនៃអាជីវកម្មដែរ។ នាយកដ្ឋានធនធានមនុស្សដែលលេចធ្លោនៅឆ្នាំ 2026 មិនមែនជាផ្នែកដែលទទួលយកឧបករណ៍ថ្មីទាំងអស់នោះទេ ប៉ុន្តែជាផ្នែកដែលដឹងពីរបៀបប្រើប្រាស់វាដោយឆ្លាតវៃ ដើម្បីបម្រើវប្បធម៌ដ៏រស់រវើក មានលក្ខណៈមនុស្សធម៌ និងមានដំណើរការខ្ពស់។.
នៅទីបំផុត ការលោតផ្លោះដ៏ធំបំផុតរបស់តំបន់នេះគឺស្ថិតនៅក្នុងការផ្លាស់ប្តូរពីការធ្វើជាអ្នកសម្របសម្រួលទៅជាកាតាលីករ៖ ជំរុញការច្នៃប្រឌិត ការពង្រឹងវប្បធម៌ និងការបង្កើតបរិយាកាសមួយដែលការរីកចម្រើនរបស់បុគ្គល និងការរីកចម្រើនអាជីវកម្មដើរទន្ទឹមគ្នា។ នៅឆ្នាំ 2026 អ្នកជំនាញផ្នែកធនធានមនុស្សដែលនឹងធ្វើឱ្យមានភាពខុសគ្នានឹងក្លាយជាអ្នកដែលយល់ថាបច្ចេកវិទ្យាមិនជំនួសភាពជាអ្នកដឹកនាំទេ ប៉ុន្តែពិតជាពង្រីកវិសាលភាពរបស់វា។.
ជានិស្សិតបញ្ចប់ការសិក្សាផ្នែកចិត្តវិទ្យាពី PUC-Campinas ជាមួយនឹងសញ្ញាបត្រ MBA ផ្នែកគ្រប់គ្រងគម្រោងពី FGV លោកស្រី Giovanna Gregori Pinto គឺជាស្ថាបនិកនៃ People Leap និងជាឥស្សរជនឈានមុខគេក្នុងការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធផ្នែកធនធានមនុស្សនៅក្នុងក្រុមហ៊ុនបច្ចេកវិទ្យាដែលកំពុងរីកចម្រើន។ ដោយមានបទពិសោធន៍ពីរទសវត្សរ៍នៅក្នុងក្រុមហ៊ុនដែលមានវប្បធម៌រីកចម្រើនយ៉ាងឆាប់រហ័ស គាត់បានកសាងអាជីពដ៏រឹងមាំមួយនៅក្នុងក្រុមហ៊ុនយក្សដូចជា iFood និង AB InBev (Ambev)។ នៅ iFood ក្នុងនាមជាប្រធានផ្នែកធនធានមនុស្ស – បច្ចេកវិទ្យា គាត់បានដឹកនាំការពង្រីកក្រុមបច្ចេកវិទ្យាពី 150 នាក់ទៅ 1,000 នាក់ក្នុងរយៈពេលតិចជាងបួនឆ្នាំ ដោយរក្សាល្បឿនជាមួយនឹងការកើនឡើងពី 10 ទៅ 50 លានការបញ្ជាទិញប្រចាំខែ។ នៅ AB InBev ក្នុងនាមជានាយកធនធានមនុស្សសកល គាត់បានបង្កើនក្រុមបីដងមុនកាលវិភាគ បង្កើន NPS របស់មនុស្សចំនួន 670% បង្កើនការចូលរួមចំនួន 21% និងកាត់បន្ថយការផ្លាស់ប្តូរបច្ចេកវិទ្យាដល់កម្រិតទាបបំផុតក្នុងប្រវត្តិសាស្ត្ររបស់ក្រុមហ៊ុន។.
