कृत्रिम बुद्धिमत्ता (आर्टिफिशियल इंटेलिजन्स) आधीच मोठ्या कंपन्यांच्या संचालक मंडळांपर्यंत पोहोचली आहे. समस्या ही आहे की, अनेक प्रकरणांमध्ये, ती अद्याप त्याच प्रकारे प्रत्यक्ष कामकाजाच्या स्तरापर्यंत पोहोचलेली नाही. इंट्रानेट आणि सबस्क्रिप्शन-आधारित कॉर्पोरेट पोर्टल्समध्ये विशेषज्ञ असलेल्या वर्कहब या एचआर टेक कंपनीच्या एका मूल्यांकनानुसार, सध्या सी-लेव्हल अधिकाऱ्यांकडून चर्चा केली जाणारी एआय आणि टीम्सना त्यांच्या दैनंदिन कामात अनुभवली जाणारी एआय यांच्यात एक वाढती दरी निर्माण होत आहे.
नेते जरी अफाट उत्पादकता, स्वायत्त एजंट, सांस्कृतिक परिवर्तन आणि संघटनात्मक पुनर्रचना यांबद्दल बोलत असले तरी, अनेक संघ अजूनही संवादाचा अतिरेक, माहितीचा अतिरेक, पुनर्काम आणि कार्यात्मक स्पष्टतेचा अभाव यांसारख्या मूलभूत समस्यांशी झगडत आहेत.
"आज, वरिष्ठ नेतृत्वाच्या चर्चेत अत्याधुनिक एआय आहे आणि प्रत्यक्ष कार्यान्वयनाच्या अनुभवात पूर्णपणे वेगळ्या प्रकारचे एआय आहे. सी-लेव्हलचे अधिकारी धोरणात्मक परिवर्तनाबद्दल बोलतात, परंतु अनेकदा हे टीम्सपर्यंत केवळ एक नवीन लर्निंग प्लॅटफॉर्म, अधिक सामान्य घोषणा आणि अधिक गोंधळात टाकणाऱ्या प्रक्रिया म्हणून पोहोचते," असे वर्कहबच्या सीईओ आंद्रेआ मिग्लिओरी म्हणतात.
मॅकिन्सेच्या 'स्टेट ऑफ एआय २०२५' अहवालानुसार, जवळपास ९०% कंपन्या आधीपासूनच कोणत्या ना कोणत्या व्यावसायिक कार्यात कृत्रिम बुद्धिमत्तेचा वापर करतात. असे असूनही, वेगाने होणारा स्वीकार म्हणजे संस्थात्मक परिपक्वता असेलच असे नाही. अँड्रियाच्या मते, कंपन्यांची एक मुख्य चूक म्हणजे तंत्रज्ञान अंतर्गत अव्यवस्था दूर करते, असा विश्वास ठेवणे. "एआय दिशाहीनतेची समस्या सोडवत नाही. उलट, ज्या वातावरणात त्याला समाविष्ट केले जाते, ते वातावरण अधिक तीव्र करते. जर कंपनी संघटित असेल, तर ते उत्पादकता वाढवते. जर ती अव्यवस्थित असेल, तर ते अव्यवस्थेला गती देते. अनेक संस्था केवळ तात्पुरत्या उपायांना स्वयंचलित करत आहेत," असे त्या म्हणतात.
कंपनीचा असा विश्वास आहे की, या बदलाविषयी अंतर्गत स्तरावर संवाद कसा साधला जातो आणि त्याची अंमलबजावणी कशी केली जाते, यातच बऱ्याच अडचणी आहेत. वर्कहबच्या मते, समस्या धोरणात नाही, तर त्या धोरणाचे प्रत्यक्ष कामकाजात रूपांतर करण्यात आहे. "कार्यकारी नियोजनात बदल संपत नाही. जेव्हा तो संदर्भाशिवाय, स्पष्टतेशिवाय आणि टीम्सच्या वास्तवाशी संबंध न ठेवता कामकाजाच्या पातळीवर येतो, तेव्हा तो संपतो," असे अँड्रिया स्पष्ट करतात.
गोंधळाला गती देणे?
ही परिस्थिती अशा वेळी समोर येत आहे, जेव्हा एआयमधील गुंतवणूक वाढत आहे, तर दुसरीकडे कंपन्यांना वाढत्या स्वयंचलित वातावरणात काम करण्यासाठी नेते आणि कर्मचाऱ्यांना तयार करण्यात अडचणी येत आहेत. वर्ल्ड इकॉनॉमिक फोरमच्या 'फ्युचर ऑफ जॉब्स २०२५' अहवालानुसार, ६३% कंपन्या २०३० पर्यंत व्यवसाय परिवर्तनातील कौशल्यातील तफावतीला मुख्य अडथळा मानतात.
वर्कहबच्या सीईओंच्या मते, एआयमुळे होणारे परिवर्तन हे तांत्रिक नसून मानवी आहे. "लोकांना एखादे साधन कसे वापरावे हे शिकवणे हे मुख्य आव्हान नाही. तर, नेत्यांना संदर्भ कसा तयार करावा, बदलाचा संवाद कसा साधावा आणि संघांना वेगळ्या पद्धतीने काम करण्यासाठी कसे तयार करावे, हे शिकवणे हे खरे आव्हान आहे," असे त्या सांगतात.
एचआर टेकने निदर्शनास आणले आहे की, सध्या संस्थांमध्ये संरचनात्मक विसंगती आहे. वरिष्ठ नेतृत्व धोरणात्मक स्तरावर नवनिर्मितीवर चर्चा करत असताना, ऑपरेशन्स विभागाला मात्र अनेकदा केवळ वरवरचे प्रशिक्षण आणि "डिजिटल परिवर्तनाचा स्वीकार करण्या"बद्दल अस्पष्ट संदेश मिळतात. "हा एक प्रकारचा कॉर्पोरेट 'टेलिफोन गेम' आहे. नेतृत्व संघटनात्मक पुनर्रचनेबद्दल बोलते; पण टीमला फक्त एवढेच समजते की शुक्रवारपर्यंत त्यांना आणखी एक प्लॅटफॉर्म शिकावा लागेल," असे अँड्रिया म्हणतात.
ही दरी भरून काढण्यासाठी, वर्कहबच्या मते कंपन्यांनी एआयला केवळ एक तंत्रज्ञान न मानता, आपल्या संस्थात्मक संस्कृतीचा एक भाग बनवणे आवश्यक आहे. यामध्ये प्रक्रियांचे पुनरावलोकन, अधिक संदर्भाधारित अंतर्गत संवाद, नेतृत्वाचा निरंतर विकास आणि संस्थांमध्ये काय बदलते व काय मानवी राहते याबद्दल स्पष्टता यांचा समावेश आहे.
“जी कंपनी एआयमधून खरे मूल्य मिळवण्यात यशस्वी होईल, ती सर्वात प्रगत साधन असलेली कंपनी असेलच असे नाही, तर ती कंपनी असेल जी नेतृत्व, संवाद आणि कार्यप्रणाली यांना एकाच दिशेने संरेखित करण्यात यशस्वी होईल. संघ सॉफ्टवेअरचे अनुसरण करत नाहीत. संघ स्पष्टता, विश्वास आणि संदर्भाचे अनुसरण करतात,” असा निष्कर्ष ते काढतात.
