Mniejsze zaangażowanie menedżerów może tłumaczyć niechęć do przyjmowania awansów

Według raportu Gallupa „ State of the Global Workplace 2026” globalne zaangażowanie menedżerów spadło z 31% w 2022 r. do 22% w 2025 r. Jest to największy spadek odnotowany w badaniu przeprowadzonym w ponad 140 krajach

Dane te pomagają wyjaśnić sytuację, która staje się coraz częstsza w brazylijskich firmach: stanowiska koordynacyjne i nadzorcze pozostają nieobsadzone, ponieważ wykwalifikowani specjaliści odmawiają awansu.

Najczęstsza interpretacja przypisuje to zachowanie zazwyczaj młodszym pokoleniom. Jednak dane Deloitte wskazują na coś innego. W 15. edycji badania Global Gen Z and Millennial Survey, opublikowanego w maju 2026 roku, 76% przedstawicieli pokolenia Z deklaruje, że zamierza objąć stanowiska kierownicze wyższego szczebla w pewnym momencie swojej kariery. Badanie pokazuje również preferencję stopniowego rozwoju: 44% wybrałoby wolniejszy rozwój kariery, a tylko 25% preferuje szybkie awanse.

Według Virgilio Marquesa dos Santosa, doktora z Unicamp i współzałożyciela FM2S, startupu z siedzibą w Parku Naukowo-Technologicznym Unicamp, oba badania nie są ze sobą sprzeczne.

“Pragnienie przewodzenia wciąż istnieje. Zmienił się jednak sposób, w jaki ludzie oceniają koszty tej decyzji. Kiedy utożsamiają przywództwo ze stresem, nadmierną odpowiedzialnością i brakiem równowagi między pracą a życiem osobistym, nie odrzucają rozwoju. Oceniają, czy stanowisko jest wartościowe.”

Według Santosa, rola menedżera uległa transformacji w ostatnich latach. „Firmy obniżyły hierarchię, zwiększyły liczbę osób przypadającą na jednego menedżera i utrzymały zapotrzebowanie na wyniki techniczne. Jednocześnie ten specjalista stał się odpowiedzialny za zespoły, wskaźniki, zmiany i wdrażanie nowych technologii. W wielu przypadkach odpowiedzialność ta rozrosła się bardziej niż struktura stanowiska. Kiedy ktoś odmawia awansu w tym kontekście, często dokonuje racjonalnej oceny sytuacji”

Awans nie zastępuje przygotowania

Według eksperta, innym powtarzającym się problemem jest traktowanie awansu jako uznania osiągnięć technicznych.

“Awansowanie najlepszego technika nie gwarantuje dobrego menedżera. To zupełnie inne umiejętności. Bez przygotowania do rozwoju ludzi, organizacji procesów i podejmowania decyzji, firma ryzykuje utratę doskonałego specjalisty i stworzenie niepewnego siebie lidera.”

Dla Santosa przywództwo to umiejętność, którą trzeba rozwijać. „Zarządzanie nie jest nagrodą. To umiejętność, której można się nauczyć. Przywództwo oznacza tworzenie jasności, uzgadnianie ludzi, rozwiązywanie konfliktów i wywieranie wpływu, znacznie więcej niż tylko zajmowanie stanowiska”

Ekspert uważa, że ​​przed otwarciem stanowiska kierowniczego firma powinna ocenić stanowisko, które oferuje.

Warto zadać sobie pytanie, ilu osobom będzie przewodził ten menedżer, ile zadań technicznych pozostanie w jego gestii i jaką autonomię będzie miał w podejmowaniu decyzji. Te czynniki mówią o wiele więcej o atrakcyjności stanowiska niż nazwa stanowiska

Według Santosa, wielokrotne odmowy na to samo stanowisko należy interpretować jako wskaźnik organizacyjny. „Kiedy kilka osób odmawia na to samo stanowisko, problem rzadko dotyczy tylko specjalistów. Zazwyczaj oznacza to, że struktura danego stanowiska nie ma już sensu dla tych, którzy znają realia firmy”

Poza konfliktem pokoleń

Według Santosa obarczenie wyłączną odpowiedzialnością pokolenia Z upraszcza bardziej złożone zjawisko.

„Każde pokolenie było w pewnym momencie oskarżane o niechęć do pracy lub unikanie obowiązków. Etykieta zmienia nazwę, ale powtarza się. Dziś w firmach pracują przedstawiciele pokolenia wyżu demograficznego, pokolenia X, millenialsów i pokolenia Z – grupy uformowane w zupełnie innych kontekstach ekonomicznych, które w związku z tym mają odmienne oczekiwania wobec swojej kariery”

Zdaniem eksperta, taki scenariusz wymaga modelu przywództwa, który bardziej uwzględnia indywidualne motywacje. „Dla niektórych przewidywalność oznacza uznanie. Dla innych ważniejsza jest autonomia, ciągła nauka i zdrowie psychiczne. Kierowanie wielopokoleniowymi zespołami wymaga zrozumienia tych różnic i nie zakładania, że ​​wszyscy cenią te same nagrody”

Zrozumienie tych zmian będzie zatem kluczowe dla podjęcia jednego z największych wyzwań dla organizacji w nadchodzących latach: kształcenia nowych liderów.

„Kiedy firma nie obsadza stanowiska kierowniczego, pytanie nie powinno brzmieć tylko, dlaczego ludzie nie chcą się na nie decydować. Warto również zapytać, czy stanowisko oferuje warunki, które zachęciłyby kogoś do jego obsadzenia. Jakość sukcesji zależy w równym stopniu od specjalistów, co od sposobu, w jaki zorganizowane jest kierownictwo” – podsumowuje.