El compromís dels directius de nivell inferior ajuda a explicar la negativa a acceptar promocions

El compromís global entre els directius va caure del 31% el 2022 al 22% el 2025, segons l' informe de Gallup State of the Global Workplace 2026. Aquesta és la caiguda més gran registrada per l'enquesta, realitzada a més de 140 països

Aquestes dades ajuden a explicar una situació que cada cop és més freqüent a les empreses brasileres: llocs de coordinació i supervisió que romanen oberts perquè els professionals qualificats rebutgen l'ascens.

La interpretació més comuna sol atribuir aquest comportament a les generacions més joves. Tanmateix, les xifres de Deloitte apunten en una altra direcció. A la 15a edició de l' Enquesta Global Gen Z and Millennial, publicada el maig de 2026, el 76% dels professionals de la Generació Z diuen que tenen la intenció d'ocupar càrrecs de lideratge sènior en algun moment de la seva carrera professional. L'estudi també mostra una preferència per un creixement gradual: el 44% optaria per una progressió professional més lenta, mentre que només el 25% prefereix ascensos ràpids.

Segons Virgilio Marques dos Santos, doctor de la Unicamp i soci fundador de FM2S, una startup amb seu al Parc Científic i Tecnològic de la Unicamp, les dues enquestes no es contradiuen.

“El desig de liderar encara existeix. El que ha canviat és com la gent avalua el cost d'aquesta decisió. Quan associen el lideratge amb l'estrès, una responsabilitat excessiva i un desequilibri entre la vida laboral i la personal, no estan rebutjant el creixement. Estan avaluant si el càrrec val la pena.”

Segons Santos, el rol del gerent s'ha transformat en els darrers anys. «Les empreses han reduït els nivells jeràrquics, han augmentat el nombre de persones per gerent i han mantingut l'exigència de resultats tècnics. Alhora, aquest professional s'ha convertit en responsable dels equips, dels indicadors, dels canvis i de l'adopció de noves tecnologies. En molts casos, la responsabilitat ha crescut més que l'estructura del càrrec. Quan algú rebutja un ascens en aquest context, sovint està fent una avaluació racional de la situació»

La promoció no substitueix la preparació

Un altre problema recurrent, segons l'expert, és tractar l'ascens com un reconeixement al rendiment tècnic.

“Promoure el millor tècnic no garanteix un bon gerent. Són habilitats diferents. Sense la preparació per desenvolupar persones, organitzar processos i prendre decisions, l'empresa corre el risc de perdre un excel·lent especialista i crear un líder insegur.”

Per a Santos, el lideratge és una habilitat que cal desenvolupar. “La gestió no és un premi. És una habilitat que es pot aprendre. Liderar significa crear claredat, alinear les persones, resoldre conflictes i influir, molt més que simplement ocupar un càrrec.”

Abans d'obrir una posició de lideratge, l'expert argumenta que les empreses haurien d'avaluar la posició que ofereixen.

"Val la pena preguntar-se quantes persones dirigirà aquest gerent, quanta feina tècnica seguirà sent la seva responsabilitat i quina autonomia tindran per prendre decisions. Aquests factors diuen molt més sobre l'atractiu del rol que el títol del lloc de treball."

Segons Santos, les repetides negatives per a un mateix lloc de treball s'han d'interpretar com un indicador organitzatiu. "Quan diverses persones diuen que no al mateix rol, el problema rarament és només dels professionals. Normalment, demostra que el disseny d'aquell lloc de treball ja no té sentit per a aquells que coneixen la realitat de l'empresa"

Més enllà del conflicte entre generacions

Segons Santos, atribuir la responsabilitat exclusiva a la Generació Z simplifica un fenomen més complex.

«Cada generació ha estat acusada, en algun moment, de no voler treballar o d'evitar responsabilitats. L'etiqueta canvia de nom, però es repeteix. Avui dia, les empreses acullen els baby boomers, la Generació X, els millennials i la Generació Z, grups formats en contextos econòmics completament diferents i que, per tant, tenen expectatives diferents sobre les seves carreres.»

Segons l'expert, aquest escenari exigeix ​​un model de lideratge més atent a les motivacions individuals. «Per a algunes persones, la predictibilitat significa reconeixement. Per a altres, l'autonomia, l'aprenentatge continu i la salut mental tenen més pes. Liderar equips multigeneracionals requereix entendre aquestes diferències i no assumir que tothom valora les mateixes recompenses»

Per tant, comprendre aquests canvis serà crucial per abordar un dels principals reptes de les organitzacions en els propers anys: desenvolupar nous líders.

«Quan una empresa no aconsegueix cobrir un lloc de treball directiu, la pregunta no hauria de ser només per què la gent no vol acceptar la feina. També val la pena preguntar-se si el lloc ofereix unes condicions que farien que algú el volgués ocupar. La qualitat de la successió depèn tant dels professionals com de com es dissenya el lideratge», conclou.