70% de las transformaciones digitales fallan y el problema rara vez es el software 

Los datos consolidados en abril de 2026 por TI Inside y corroborados por McKinsey indican que 70% de iniciativas de transformación digital en empresas fracasan. Para Virgilio Marques dos Santos, PhD en Ingeniería de la Unicamp y socio fundador de FM2S Educación y Consultoría, el problema no está necesariamente en la tecnología adoptada, sino en la forma en que las organizaciones lideran el cambio.

Según el experto, hay tres ilusiones recurrentes que conducen al colapso de estos proyectos: la creencia de que la tecnología reemplaza la estrategia de proceso, la desalineación entre incentivos y operación, y el uso de la transformación digital como símbolo de modernización, sin cambios estructurales reales. 

La primera ilusión es creer que implementar tecnología equivale a transformar procesos. “El error más común del liderazgo es superponer sistemas modernos a estructuras organizativas disfuncionales y altamente burocráticas. En este escenario, la empresa sólo crea una burocracia electrónica. Automatizar una ineficiencia no resuelve el problema; sólo aumenta la velocidad con la que se producen los residuos”, afirma Santos. 

El rediseño institucional debe anteponerse a la implementación tecnológica. Sin revisar los flujos, las responsabilidades y los obstáculos operativos, la digitalización tiende sólo a viejos problemas sofisticados.

Los datos de McKinsey muestran que las empresas que involucran activamente a los empleados durante el proceso de cambio tienen hasta ocho veces más probabilidades de tener éxito. Aún así, muchas organizaciones implementan nuevas herramientas sin revisar métricas, objetivos o formas de evaluación.

“El liderazgo impone una nueva herramienta de arriba a abajo, cambia completamente la rutina de quienes operan la generación de valor, pero mantiene los mismos cargos e indicadores del modelo anterior. El trabajador percibe el riesgo operativo y crea mecanismos paralelos para asegurar la entrega”, él explica.

Según Santos, es en este contexto que surgen las llamadas “hojas de cálculo ocultas y controles informales, que coexisten con los sistemas corporativos oficiales.”O el sistema falla porque los incentivos siguen desalineados. La tecnología cambia, pero la lógica organizativa sigue siendo la misma“, señala.

La tercera ilusión, según el directivo, es más profunda e involucra la propia cultura corporativa.“Transformar una empresa requiere enfrentar conflictos internos, desmantelar feudos de poder, admitir vulnerabilidades y atravesar un período temporal de pérdida de productividad.

En este escenario, la adquisición de grandes soluciones tecnológicas puede funcionar como una especie de atajo simbólico. “Firmar un contrato millonario con una gran tecnología genera la sensación inmediata de modernización. La compra de tecnología se convierte en una cómoda coartada para evitar el desgaste de la gestión del CAMBIO”, afirma.

En la evaluación de Santos, la transformación digital sólo produce resultados sostenibles cuando se trata como un amplio cambio organizacional ̄ y no sólo como una actualización tecnológica.“La ilusión de transformación se compra para no tener que pagar el precio del esfuerzo real”, afirma. Sin alineación entre cultura, operación y estrategia, la digitalización corre el riesgo de ampliar únicamente las ineficiencias existentes bajo una apariencia de modernización