Esimiehen alhaisempi sitoutuminen selittää ylennyksiin kieltäytymistä

Gallupin State of the Global Workplace 2026 -tutkimuksen mukaan johtajien sitoutuminen maailmanlaajuisesti laski 31 prosentista vuonna 2022 22 prosenttiin vuonna 2025. Tämä on suurin yli 140 maassa tehdyssä tutkimuksessa kirjattu lasku

Tämä data auttaa selittämään tilannetta, joka on yhä yleisempi brasilialaisissa yrityksissä: koordinointi- ja esimiestehtävät pysyvät avoimina, koska pätevät ammattilaiset kieltäytyvät ylennyksestä.

Yleisin tulkinta liittää tämän käyttäytymisen yleensä nuorempiin sukupolviin. Deloitten luvut kuitenkin viittaavat toiseen suuntaan. Toukokuussa 2026 julkaistussa 15. Global Gen Z and Millennial Survey76 % Z-sukupolven ammattilaisista sanoo aikovansa toimia johtotehtävissä jossain vaiheessa uraansa. Tutkimus osoittaa myös mieltymyksen asteittaiseen kasvuun: 44 % valitsisi hitaamman urakehityksen, kun taas vain 25 % suosii nopeita ylennyksiä.

Unicampin tohtoriksi väitelleen ja Unicamp Science and Technology Parkissa toimivan FM2S-startup-yrityksen perustajaosakkaan, Virgilio Marques dos Santosin mukaan nämä kaksi tutkimusta eivät ole ristiriidassa keskenään.

“Halu johtaa on edelleen olemassa. Se, mikä on muuttunut, on se, miten ihmiset arvioivat päätöksen kustannuksia. Kun he yhdistävät johtajuuden stressiin, liialliseen vastuuseen ja työn ja henkilökohtaisen elämän epätasapainoon, he eivät hylkää kasvua. He arvioivat, onko tehtävä kannattava.”

Santosin mukaan esimiehen rooli on muuttunut viime vuosina. ”Yritykset ovat madaltaneet hierarkkisia tasoja, lisänneet henkilömäärää esimiestä kohden ja ylläpitäneet teknisten tulosten kysyntää. Samaan aikaan tästä ammattilaisesta on tullut vastuussa tiimeistä, indikaattoreista, muutoksista ja uusien teknologioiden käyttöönotosta. Monissa tapauksissa vastuu on kasvanut enemmän kuin tehtävän rakenne. Kun joku kieltäytyy ylennyksestä tässä yhteydessä, hän usein tekee rationaalisen arvion tilanteesta.”

Ylennys ei korvaa valmistautumista

Asiantuntijan mukaan toinen toistuva ongelma on ylennysten pitäminen tunnustuksena teknisestä suorituksesta.

“Parhaan teknikon ylentäminen ei takaa hyvää johtajaa. Nämä ovat erilaisia ​​taitoja. Ilman valmistautumista ihmisten kehittämiseen, prosessien organisointiin ja päätöksentekoon yritys voi menettää erinomaisen asiantuntijan ja luoda epävarman johtajan.”

Santosille johtajuus on taito, jota on kehitettävä. ”Johtaminen ei ole palkinto. Se on taito, jonka voi oppia. Johtaminen tarkoittaa selkeyden luomista, ihmisten yhteensovittamista, konfliktien ratkaisemista ja vaikuttamista, paljon enemmän kuin vain jonkin aseman pitämistä.”

Ennen johtotehtävän avaamista asiantuntija väittää, että yritysten tulisi arvioida tarjoamaansa tehtävää.

"Kannattaa kysyä, kuinka montaa ihmistä tämä johtaja tulee johtamaan, kuinka paljon teknistä työtä jää hänen vastuulleen ja kuinka paljon itsenäistä päätöksentekoa hänellä on. Nämä tekijät kertovat paljon enemmän roolin houkuttelevuudesta kuin työnimike."

Santosin mukaan toistuvat kieltäytymiset samasta tehtävästä tulisi tulkita organisaation osoituksena. "Kun useat ihmiset sanovat ei samaan tehtävään, ongelma on harvoin vain ammattilaisissa. Yleensä se osoittaa, että kyseisen tehtävän suunnittelu ei ole enää järkevää niille, jotka tuntevat yrityksen todellisuuden."

Sukupolvien välisen konfliktin tuolla puolen

Santosin mukaan yksinomaisen vastuun siirtäminen Z-sukupolvelle yksinkertaistaa monimutkaisempaa ilmiötä.

”Jokaista sukupolvea on jossain vaiheessa syytetty työnteon haluttomuudesta tai vastuiden välttelystä. Nimike vaihtaa nimeään, mutta se toistaa itseään. Nykyään yrityksissä on suurten ikäluokkien edustajia, X-sukupolvea, millenniaaleja ja Z-sukupolvea – ryhmiä, jotka ovat muodostuneet täysin erilaisissa taloudellisissa yhteyksissä ja joilla on siksi erilaiset odotukset uraansa kohtaan.”

Asiantuntijan mukaan tämä skenaario vaatii johtamismallia, joka ottaa yksilölliset motivaatiot paremmin huomioon. ”Joillekin ihmisille ennustettavuus tarkoittaa tunnustusta. Toisille autonomia, jatkuva oppiminen ja mielenterveys painavat enemmän. Monisukupolvisten tiimien johtaminen edellyttää näiden erojen ymmärtämistä eikä olettamista, että kaikki arvostavat samoja palkintoja.”

Näiden muutosten ymmärtäminen on siksi ratkaisevan tärkeää, jotta voidaan vastata yhteen organisaatioiden suurimmista haasteista tulevina vuosina: uusien johtajien kehittämiseen.

”Kun yritys ei pysty täyttämään johtotehtävää, kysymyksen ei pitäisi olla vain se, miksi ihmiset eivät halua ottaa työtä vastaan. On myös syytä kysyä, tarjoaako tehtävä ehtoja, jotka saisivat jonkun haluamaan sen täyttää. Seuraajan laatu riippuu yhtä paljon ammattilaisista kuin siitä, miten johtajuus on suunniteltu”, hän päättelee.