A TI Inside által 2026 áprilisában összegyűjtött és a McKinsey által megerősített adatok azt mutatják, hogy a vállalatok digitális átalakulási kezdeményezéseinek 70%-a kudarcot vall. Virgilio Marques dos Santos, az Unicamp mérnöki doktora és az FM2S Educação e Consultoria alapító partnere szerint a probléma nem feltétlenül az alkalmazott technológiában rejlik, hanem abban, ahogyan a szervezetek kezelik a változást.
A szakértő szerint három visszatérő tévhit vezet ezeknek a projekteknek a bukásához: az a meggyőződés, hogy a technológia felváltja a folyamatstratégiát, az ösztönzők és a működés közötti eltérés, valamint a digitális átalakulás modernizációs szimbólumként való használata valódi strukturális változások nélkül.
Az első tévhit az, hogy a technológia bevezetése egyenértékű a folyamatok átalakításával. „A leggyakoribb vezetői hiba a modern rendszerek rárakása a működésképtelen és rendkívül bürokratikus szervezeti struktúrákra. Ebben az esetben a vállalat csak egy elektronikus bürokráciát hoz létre. A hatékonyság hiányának automatizálása nem oldja meg a problémát; csak növeli a pazarlás sebességét” – mondja Santos.
Szerinte az intézményi újratervezésnek a technológiai megvalósítás előtt kell történnie. A munkafolyamatok, a felelősségi körök és a működési szűk keresztmetszetek felülvizsgálata nélkül a digitalizáció csak súlyosbítja a régi problémákat.
A második illúzió a belső ösztönzőkhöz kapcsolódik. A McKinsey adatai azt mutatják, hogy azok a vállalatok, amelyek aktívan bevonják az alkalmazottakat a változási folyamatba, akár nyolcszor nagyobb valószínűséggel sikeresek. Ennek ellenére sok szervezet új eszközöket vezet be anélkül, hogy felülvizsgálná a mérőszámokat, a célokat vagy az értékelési módszereket.
„A vezetés felülről lefelé egy új eszközt szab meg, teljesen megváltoztatva az értékteremtést végzők rutinját, de megtartja ugyanazokat az igényeket és mutatókat, mint az előző modell. A munkavállaló érzékeli a működési kockázatot, és párhuzamos mechanizmusokat hoz létre a teljesítés garantálására” – magyarázza.
Santos szerint ebben a kontextusban jelennek meg az úgynevezett „rejtett táblázatok” és az informális kontrollok, amelyek a hivatalos vállalati rendszerekkel együtt léteznek. „A rendszer azért vall kudarcot, mert az ösztönzők továbbra sem illeszkednek egymáshoz. A technológia változik, de a szervezeti logika ugyanaz marad” – hangsúlyozza.
A harmadik illúzió a vezető szerint mélyebb, és magát a vállalati kultúrát érinti. „Egy vállalat átalakítása megköveteli a belső konfliktusok kezelését, a hatalmi struktúrák lebontását, a sebezhetőségek beismerését és a csökkent termelékenység átmeneti időszakának átvészelését. Ehhez valódi vezetésre van szükség” – állítja.
Ebben a forgatókönyvben a nagy technológiai megoldások beszerzése egyfajta szimbolikus rövidítésként működhet. „Egy több millió dolláros szerződés aláírása egy nagy technológiai vállalattal azonnal a modernizáció érzését kelti. A technológia megvásárlása kényelmes alibivé válik a változásmenedzsment terheinek elkerülésére” – mondja.
Santos szerint a digitális átalakulás csak akkor hoz fenntartható eredményeket, ha széleskörű szervezeti változásként kezelik – és nem csupán technológiai fejlesztésként. „Az emberek azért dőlnek be az átalakulás illúziójának, hogy elkerüljék a valódi erőfeszítések árának megfizetését” – állítja. A kultúra, a működés és a stratégia összhangja nélkül a digitalizáció azzal a kockázattal jár, hogy a modernizáció álcája alatt csupán a meglévő hiányosságokat erősíti fel
