O novo Panorama de Marketing e Vendas 2025, da RD Station, trouxe um dado que deve servir de alerta para qualquer líder de negócios: 71% das empresas não alcançaram suas metas de marketing no último ano, um número expressivo o bastante para tirar o marketing do piloto automático e recolocar a estratégia no centro da discussão. Por trás dessa estatística está um problema estrutural que vai além da adoção de ferramentas ou da disponibilidade de tecnologia.

O que falta, em grande parte das organizações, é uma estratégia integrada capaz de transformar ações de marketing em resultados concretos de negócio. O mesmo relatório mostra que 33% das empresas ainda operam sem metas claras, ao passo que 34% definem “gerar demanda para vendas” como prioridade número um. O contraste entre intenção e prática revela uma desconexão preocupante, em que companhias que desejam crescer, não possuem um plano estruturado para chegar lá.

Essa realidade evidencia a urgência de reposicionar o papel do marketing dentro das empresas. Ele não pode mais ser visto como um setor de apoio, limitado à criação de campanhas ou à gestão de canais, mas sim como uma força estratégica diretamente responsável pela geração de oportunidades e previsibilidade comercial. O marketing precisa participar da definição de metas, da construção de processos e da integração com a operação de vendas, garantindo que cada ação contribua efetivamente para o crescimento.

O avanço da inteligência artificial é outro ponto que reforça essa necessidade de alinhamento, já que, segundo o estudo, sete em cada dez profissionais de marketing já utilizam IA em alguma etapa da operação, o que representa um salto importante em termos de produtividade e eficiência. No entanto, sem uma base estratégica sólida, nenhuma tecnologia é capaz de gerar impacto real. A IA, quando aplicada sem objetivos claros, sem integração entre áreas e sem um plano de negócio bem definido, tende a se transformar apenas em mais um investimento descolado dos resultados.

Em muitos casos, o descompasso entre marketing e vendas permanece como o principal gargalo nas organizações, pois o marketing gera leads que não chegam qualificados à equipe comercial, enquanto o time de vendas não tem acesso a dados de comportamento e intenção desses potenciais clientes. Essa falta de conexão gera retrabalho, desperdício de recursos e perda de oportunidades, criando um ciclo de ineficiência que compromete o desempenho de toda a operação.

Reverter esse cenário exige repensar a jornada completa de geração de negócios, unindo estratégia, dados e execução sob um mesmo propósito. O marketing precisa ser tratado como parte essencial da engrenagem comercial, e não como uma área isolada. Isso significa planejar de forma integrada, estabelecer metas conjuntas, trabalhar com dados compartilhados, alavancar automação e tecnologia de forma estratégica e, principalmente, analisar continuamente a jornada do cliente, da atração até o fechamento da venda.

Mais do que uma mudança de processo, trata-se de uma mudança de mentalidade. É reconhecer que o crescimento sustentável depende de um marketing estratégico conectado a vendas, com visão de negócio e capacidade de gerar resultados consistentes. Nenhuma venda relevante acontece por acaso; ela é consequência direta de um trabalho coordenado entre comunicação, estratégia e execução.

O estudo da RD Station reforça o que o mercado já vem percebendo: as empresas estão diante de um ponto de virada. As que seguirem operando sem clareza, integração e visão estratégica dificilmente conseguirão competir em um ambiente cada vez mais orientado a dados, tecnologia e resultado. Por outro lado, aquelas que compreenderem que marketing e vendas são partes complementares da mesma equação, e que só juntos constroem previsibilidade, eficiência e crescimento sustentável, estarão mais bem posicionadas para conquistar o desempenho consistente que o mercado exige.

*Especialista no desenvolvimento de projetos que integram marketing e inovação estratégica para transformar marcas em negócios altamente competitivos, Rico Araujo é CEO da PX/Brasil, agência especializada em marketing estratégico, posicionamento competitivo e geração de negócios, e é Conselheiro de Inovação.

No ambiente corporativo, o tema feedback ocupa um espaço curioso, sendo amplamente debatido, mas raramente compreendido em sua totalidade; para alguns, é uma técnica, para outros, uma ferramenta, há quem o veja como uma habilidade e há também quem o considere uma ficção organizacional. Essa pluralidade de percepções mostra que esse retorno, embora essencial, ainda é um território de ambiguidades, e compreender seus desafios e potenciais é o primeiro passo para ressignificá-lo como um verdadeiro instrumento de desenvolvimento humano e organizacional.

Mais do que uma prática pontual, é uma construção cultural que se manifesta não apenas em conversas agendadas, mas na forma como líderes e equipes se relacionam no cotidiano. Quando há confiança, clareza e escuta ativa, essa troca se torna natural, quase invisível, mas profundamente eficaz. Quando há medo, ruído ou hierarquia excessiva, ele se transforma em ritual mecânico, incapaz de gerar aprendizado genuíno. Assim, antes de buscar técnicas, é necessário compreender o ambiente que o sustenta, porque esse retorno entre pessoas é reflexo direto da cultura.
 
Segundo o relatório “Performance Feedback Culture Drives Business Impact”, do i4cp, conduzido com 234 organizações, incluindo 57 empresas americanas de capital aberto, identificou que aquelas no terço superior em “cultura de feedback” dobraram suas margens de lucro líquido, retorno sobre ativos (ROA), retorno sobre investimento (ROI) e retorno sobre patrimônio (ROE), em comparação com aquelas no terço inferior. Embora os dados revelem um potencial impacto positivo, é importante interpretá-los com cautela. Esses números derivam de contextos culturais e setoriais específicos e não significam que toda organização colherá os mesmos frutos apenas por implementar processos formais desse tipo de avaliação interna.

Essa ressalva é essencial porque o valor dessa devolutiva não está na forma, mas na intenção. A prática torna-se potente quando parte de uma escuta empática, orientada para o crescimento, e não do julgamento. Quando é usado como ferramenta de controle ou correção, ele perde força e gera resistência. Quando é oferecido como convite à reflexão e à melhoria mútua, transforma relações e amplia a consciência coletiva. Nesse sentido, o desafio não é apenas falar, mas criar espaço para o diálogo que gera sentido.

Dar e receber feedback exige maturidade emocional, já que as pessoas reagem não apenas ao conteúdo do que ouvem, mas ao tom, ao contexto e ao vínculo com quem fala. É por isso que essa prática não se sustenta sem confiança, e confiança se constrói com coerência, presença e transparência. A liderança queo ferece conversas de desenvolvimento consistente é a mesma que acolhe vulnerabilidade, reconhece limites e compartilha aprendizados, e essa coerência é o que transforma o feedback em um gesto de cuidado e não de correção.

No entanto, mesmo com boas intenções, o processo pode falhar se não houver preparo, pois o excesso de imediatismo nas organizações muitas vezes leva a conversas superficiais, entregues sem contexto ou sem propósito claro. Nesses casos, o impacto é o oposto do desejado: em vez de promover engajamento, gera defensividade e desgaste. Estruturar momentos desse tipo de troca requer método, mas também sensibilidade. Exige considerar o momento certo, o formato adequado e, principalmente, o significado que aquela devolutiva terá para quem a recebe.

Ao mesmo tempo, é preciso entender que o feedback é uma via de mão dupla. As lideranças têm papel importante, mas as equipes também precisam desenvolver autonomia para solicitá-lo, refletir sobre ele e transformá-lo em ação. Uma cultura de aprendizado contínuo madura é aquela em que todos se veem como aprendizes permanentes, onde o erro é entendido como oportunidade de evolução e o diálogo se torna motor de crescimento coletivo.

Portanto, o feedback vai além da performance e se estabelece não como uma mera ferramenta de mensuração, mas como um instrumento de relação, pois depende da coragem para expressar, da humildade para ouvir e da sabedoria para transformar o aprendizado em melhoria contínua. Seu verdadeiro potencial se revela na capacidade de humanizar as organizações, aproximar pessoas, tornar o trabalho mais significativo e construir culturas onde o desenvolvimento é, de fato, um valor vivido no dia a dia.

*Joyce Romanelli é cofundadora e sócia-diretora da Fluxus, palestrante, educadora corporativa e professora universitária. Com mais de 20 anos de experiência em gestão e liderança, já atuou em cargos executivos na área da saúde e transita pela docência em cursos de pós-graduação e na educação corporativa. Na Fluxus, lidera programas que desenvolvem liderança feminina e promovem transformação organizacional, criando caminhos para que mais mulheres acessem e ressignifiquem os espaços de poder.