Dados consolidados em abril de 2026 pela TI Inside e corroborados pela McKinsey apontam que 70% das iniciativas de transformação digital nas empresas fracassam. Para Virgilio Marques dos Santos, PhD em Engenharia pela Unicamp e sócio-fundador da FM2S Educação e Consultoria, o problema não está, necessariamente, na tecnologia adotada, mas na forma como as organizações conduzem a mudança.

Segundo o especialista, há três ilusões recorrentes que levam ao colapso desses projetos: a crença de que tecnologia substitui estratégia de processos, o desalinhamento entre incentivos e operação e o uso da transformação digital como um símbolo de modernização, sem mudanças estruturais reais. 

A primeira ilusão é acreditar que implementar tecnologia equivale a transformar processos. “O erro mais comum da liderança é sobrepor sistemas modernos a estruturas organizacionais disfuncionais e altamente burocráticas. Nesse cenário, a empresa apenas cria uma burocracia eletrônica. Automatizar uma ineficiência não resolve o problema; apenas aumenta a velocidade com que o desperdício acontece”, afirma Santos. 

Para ele, o redesenho institucional precisa vir antes da implementação tecnológica. Sem revisar fluxos, responsabilidades e gargalos operacionais, a digitalização tende apenas a sofisticar problemas antigos.

A segunda ilusão está relacionada aos incentivos internos. Dados da McKinsey mostram que empresas que engajam ativamente os colaboradores durante o processo de mudança têm até oito vezes mais chances de sucesso. Ainda assim, muitas organizações implementam novas ferramentas sem revisar métricas, metas ou formas de avaliação.

“A liderança impõe uma nova ferramenta de cima para baixo, altera completamente a rotina de quem opera a geração de valor, mas mantém as mesmas cobranças e indicadores do modelo anterior. O trabalhador percebe risco operacional e cria mecanismos paralelos para garantir a entrega”, explica.

Segundo Santos, é nesse contexto que surgem as chamadas “planilhas ocultas” e controles informais, que coexistem com sistemas corporativos oficiais. “O sistema falha porque os incentivos continuam desalinhados. A tecnologia muda, mas a lógica organizacional permanece a mesma”, ressalta.

A terceira ilusão, segundo o gestor, é mais profunda e envolve a própria cultura corporativa. “Transformar uma empresa exige enfrentar conflitos internos, desmontar feudos de poder, admitir vulnerabilidades e atravessar um período temporário de perda de produtividade. Isso exige liderança real”, afirma.

Nesse cenário, a aquisição de grandes soluções tecnológicas pode funcionar como uma espécie de atalho simbólico. “Assinar um contrato milionário com uma big tech gera a sensação imediata de modernização. A compra da tecnologia se transforma em um álibi confortável para evitar o desgaste da gestão da mudança”, diz.

Na avaliação de Santos, a transformação digital só produz resultados sustentáveis quando é tratada como uma mudança organizacional ampla – e não apenas como uma atualização tecnológica. “Compra-se a ilusão da transformação para não ter que pagar o preço do esforço real”, afirma. Sem alinhamento entre cultura, operação e estratégia, a digitalização corre o risco de apenas ampliar ineficiências já existentes sob uma aparência de modernização

Entre o clique e a entrega do e-commerce, uma cadeia de decisões simultâneas e integradas sustenta cada pedido e não há margem para falhas. Aplicações analisadas pela Quality Digital indicam que a integração entre diferentes frentes da jornada pode impulsionar resultados, com casos como o da Osklen, que registram crescimento de até cinco vezes na conversão de recuperação de pedidos em canais conversacionais ao conectar dados, atendimento e execução ao longo do processo. Cada pedido percorre uma sequência contínua de decisões executadas simultaneamente para que a jornada funcione de forma consistente.

Inspirada na lógica de redes de transporte, a operação digital da Quality Digital organiza o e-commerce como uma estrutura em que diferentes fluxos operam de forma paralela e interdependente. B2C, B2B, D2C, marketplace e omnichannel aparecem como linhas que se cruzam ao longo da jornada e se conectam a pontos críticos que sustentam a execução. Decisões relacionadas a catálogo, preço, disponibilidade, pagamento, gestão de pedidos, logística e entrega deixam de atuar de forma isolada e passam a compor uma rede integrada, na qual o desempenho depende da consistência entre dados e sistemas. 

A proposta defendida desloca a leitura tradicional do commerce digital, que por muito tempo foi organizada de forma sequencial. Ao posicionar o pedido como elemento central, o modelo mostra que a continuidade da jornada depende da coordenação entre múltiplas camadas que operam ao mesmo tempo. “A venda deixou de ser um evento isolado e passou a ser orientada por dados ao longo de toda a operação. Quando essa base está organizada, é possível medir impacto direto em conversão, ticket médio e recorrência”, afirma Júlio Britto, CEO da Quality Digital.  

A ampliação de canais e integrações tem elevado o nível de complexidade operacional nas empresas. Plataformas de comércio, sistemas de gestão de pedidos, meios de pagamento, soluções de logística e ferramentas de relacionamento com o cliente passaram a atuar de forma simultânea, exigindo sincronização contínua. Com a redução da intervenção manual, o tempo de resposta diminui, enquanto inconsistências tendem a se propagar com maior velocidade ao longo da operação. 

O desempenho do e-commerce está cada vez mais associado à capacidade de execução. A geração de demanda perde relevância quando a estrutura operacional não sustenta a jornada até a entrega. Informações imprecisas no checkout, divergências de estoque e desalinhamentos logísticos afetam a experiência do consumidor, aumentam custos e impactam a percepção de valor da marca. 

De acordo com Roberto Ave Faria, diretor da Quality Digital, a execução da jornada precisa combinar precisão operacional com capacidade de adaptação à demanda. “O conceito de delivery promise funciona como um contrato de prazo de entrega e é decisivo para a finalização da compra, afinal, qualquer desvio impacta diretamente a conversão e a confiança do consumidor”, afirma. O executivo também destaca a necessidade de evolução na forma como o varejo trabalha a hiperpersonalização da experiência. “No conceito de home for you, a vitrine digital passa a ser montada de acordo com perfil, histórico e interesse do cliente. Não adianta oferecer tudo para todo mundo. Quando a oferta não conversa com o comportamento, a jornada perde eficiência e a conversão não se sustenta”, diz. 

Atualmente, no cenário do comércio digital, o crescimento sustentável do e-commerce depende menos do aumento de volume e mais da capacidade de coordenar decisões de forma integrada. Com a expansão dos canais digitais e o aumento das conexões necessárias para sustentar cada pedido, a eficiência operacional passa a definir o limite entre crescimento com rentabilidade e perda de desempenho. Ao tornar visível essa estrutura, o modelo apresentado contribui para uma compreensão mais precisa dos fatores que determinam o resultado no comércio digital.

O investimento em automação logística vem crescendo de forma acelerada no Brasil e no mundo, impulsionado pela necessidade de ganhar eficiência e, ao mesmo tempo, pelo aumento da complexidade operacional, pressão por redução de custos e dificuldade crescente de contratação e retenção de mão de obra. Em centros de distribuição, hubs logísticos e operações intralogísticas, a necessidade de processar mais volume, com mais velocidade e menos erros, tem colocado a tecnologia no centro da estratégia operacional.

No entanto, embora o investimento em automação avance, muitas empresas ainda enfrentam dificuldades para transformar tecnologia em eficiência real. Problemas como falhas na gestão de fluxo, baixa padronização de processos, excesso de etapas manuais e falta de integração entre sistemas continuam limitando os ganhos esperados.

De acordo com projeções da Fortune Business Insights, o mercado global de robótica logística deve crescer cerca de 13,9% ao ano até 2030. Já um levantamento da Deloitte aponta que mais de 75% das empresas já adotam algum nível de automação intralogística. Apesar disso, a adoção de novas tecnologias nem sempre vem acompanhada de uma revisão estrutural da operação.

Na prática, o cenário revela um descompasso entre investimento e execução. Muitas organizações direcionam recursos para tecnologias avançadas, como robôs e sistemas automatizados, sem antes resolver questões estruturais e básicas da operação, como organização de processos, desenho de layout, organização de fluxos e, principalmente, visibilidade de dados e integração entre etapas logísticas.

Esse desafio se torna ainda mais crítico diante da escassez de mão de obra. Com equipes mais enxutas e maior dificuldade para preencher posições operacionais, a automação deixa de ser apenas uma alternativa para ganho de produtividade e passa a ser uma ferramenta de apoio à continuidade da operação.

“Existe uma tendência de olhar para a automação como solução imediata, especialmente quando a empresa já está pressionada por volume, custo ou falta de mão de obra. O desafio, como muitos pensam, não está só na aplicação da tecnologia, mas sim na capacidade de implementá-la de forma consistente para que seja escalável e alinhada à realidade da operação”, afirma Murilo Namura, Head de Equipamentos da Pitney Bowes, empresa global que fornece tecnologia, logística e serviços em todo o mundo.

Segundo o executivo, um dos principais erros está no timing do investimento. Muitas empresas só buscam soluções mais robustas quando a operação já apresenta gargalos relevantes, como atrasos, retrabalho, baixa produtividade, acúmulo de pedidos ou dificuldade de absorver picos de demanda. Nesses casos, a implementação pode se tornar mais complexa, custosa e sensível para a rotina operacional.

“Quando a automação é pensada de forma reativa, ela precisa resolver problemas que poderiam ter sido evitados com planejamento. Por isso, antes de investir em tecnologia, é essencial mapear processos, entender gargalos, avaliar a dependência de tarefas manuais e identificar onde a automação realmente pode gerar impacto”, complementa Namura.

Segundo a Deloitte, organizações que implementam automação de forma reativa, após um crescimento desorganizado, podem ter custos até 30% maiores, além de enfrentar maior tempo de adaptação e risco elevado de interrupções durante a transição.

Para a Pitney Bowes, a automação logística deve ser encarada como parte de uma estratégia estruturada de eficiência operacional, e não como uma resposta emergencial. Isso inclui não apenas a adoção de equipamentos e sistemas, mas também o redesenho de fluxos internos, integração entre etapas logísticas, uso de dados para tomada de decisão e preparação da operação para ganhar escala.

“A diferença não está na tecnologia isolada, mas na capacidade de transformar esse investimento em eficiência real no dia a dia. Empresas que conseguem fazer isso de forma integrada e contínua são as que precisam processar mais volume, com menos pessoas e maior controle de forma inteligente e com menor ROI possível”, conclui o porta-voz.