TI Inside'i poolt 2026. aasta aprillis kogutud ja McKinsey kinnitatud andmed näitavad, et 70% ettevõtete digitaalse transformatsiooni algatustest ebaõnnestub. Unicampi inseneriteaduste doktori ja FM2S Educação e Consultoria asutajapartneri Virgilio Marques dos Santose sõnul ei seisne probleem tingimata kasutatavas tehnoloogias, vaid selles, kuidas organisatsioonid muutusi juhivad.
Eksperdi sõnul on kolm korduvat väärarusaama, mis viivad nende projektide läbikukkumiseni: usk, et tehnoloogia asendab protsessistrateegiat, stiimulite ja tegevuste ebakõla ning digitaalse transformatsiooni kasutamine moderniseerimise sümbolina ilma reaalsete struktuurimuutusteta.
Esimene eksiarvamus on uskumine, et tehnoloogia rakendamine on samaväärne protsesside muutmisega. „Kõige levinum juhtimisviga on moodsate süsteemide pealesurumine düsfunktsionaalsetele ja väga bürokraatlikele organisatsioonistruktuuridele. Sellisel juhul loob ettevõte ainult elektroonilise bürokraatia. Ebaefektiivsuse automatiseerimine ei lahenda probleemi; see ainult suurendab raiskamise kiirust,“ ütleb Santos.
Tema jaoks peab institutsiooniline ümberkujundamine toimuma enne tehnoloogilist rakendamist. Ilma töövoogude, vastutuse ja tegevusalaste kitsaskohtade ülevaatamata kipub digitaliseerimine vanu probleeme ainult süvendama.
Teine illusioon on seotud sisemiste stiimulitega. McKinsey andmed näitavad, et ettevõtetel, kes kaasavad töötajaid aktiivselt muutuste protsessi, on kuni kaheksa korda suurem tõenäosus edu saavutada. Sellegipoolest rakendavad paljud organisatsioonid uusi tööriistu ilma mõõdikuid, eesmärke või hindamismeetodeid üle vaatamata.
„Juhtimine kehtestab ülalt alla uue tööriista, muutes täielikult väärtusloomega tegelejate rutiini, kuid säilitades samad nõudmised ja näitajad nagu eelmises mudelis. Töötaja tajub operatsiooniriski ja loob paralleelsed mehhanismid tulemuste saavutamiseks,“ selgitab ta.
Santose sõnul tekivad just sellises kontekstis niinimetatud "varjatud arvutustabelid" ja mitteametlikud kontrollimehhanismid, mis eksisteerivad koos ametlike ettevõtte süsteemidega. "Süsteem ebaõnnestub, sest stiimulid jäävad valesti joondatud. Tehnoloogia muutub, kuid organisatsiooniline loogika jääb samaks," rõhutab ta.
Kolmas illusioon on juhi sõnul sügavam ja hõlmab ettevõtte kultuuri ennast. „Ettevõtte ümberkujundamine nõuab sisemiste konfliktidega silmitsi seismist, võimustruktuuride lammutamist, haavatavuste tunnistamist ja ajutise tootlikkuse languse perioodi läbimist. See nõuab tõelist juhtimist,“ väidab ta.
Sellises stsenaariumis võib suurte tehnoloogiliste lahenduste hankimine toimida omamoodi sümboolse otseteena. „Mitme miljoni dollari suuruse lepingu allkirjastamine suure tehnoloogiaettevõttega tekitab kohese moderniseerimise tunde. Tehnoloogia ostmisest saab mugav alibi, et vältida muudatuste juhtimisega kaasnevat pinget,“ ütleb ta.
Santose sõnul annab digitaalne transformatsioon jätkusuutlikke tulemusi ainult siis, kui seda käsitletakse laiaulatusliku organisatsioonilise muutusena – mitte ainult tehnoloogilise uuendusena. „Inimesed usuvad transformatsiooni illusiooni, et vältida tegeliku pingutuse hinna maksmist,“ väidab ta. Ilma kultuuri, tegevuse ja strateegia vahelise kooskõlata riskib digitaliseerimine olemasolevate ebaefektiivsuste võimendamisega moderniseerimise varjus
