经理参与度低是员工拒绝接受晋升的原因之一。

根据盖洛普发布的《2026年全球职场状况报告》 ，全球经理人敬业度从2022年的31%下降到2025年的22%。这是这项涵盖140多个国家的调查所记录到的最大降幅。

这些数据有助于解释巴西公司中日益普遍的一种情况：协调和监督职位空缺，因为合格的专业人员拒绝晋升。.

最常见的解释通常将这种行为归因于年轻一代。然而，德勤的数据却指向另一个方向。在2026年5月发布的第15版《 全球Z世代和千禧一代调查》，76%的Z世代专业人士表示，他们计划在职业生涯的某个阶段担任高级领导职位。该研究还显示，他们更倾向于循序渐进的职业发展：44%的人选择较慢的职业晋升速度，而只有25%的人倾向于快速晋升。

据 Unicamp 博士、FM2S（一家位于 Unicamp 科技园的初创公司）的创始合伙人 Virgilio Marques dos Santos 称，这两项调查结果并不矛盾。.

“人们依然渴望领导岗位。改变的是人们对这一决定的代价的评估方式。当他们将领导与压力、过重的责任以及工作与生活失衡联系起来时，他们并非拒绝成长，而是在评估这个职位是否值得。.”

桑托斯认为，近年来经理的角色发生了转变。“公司减少了层级，增加了每位经理管理的员工人数，同时仍然要求技术成果。与此同时，经理们还要负责团队、指标、变革以及新技术的应用。在很多情况下，职责范围已经超过了职位本身的规模。在这种情况下，如果有人拒绝晋升，通常是对现状进行了理性评估。”

晋升并不能取代准备。

专家指出，另一个反复出现的问题是将晋升视为对技术表现的认可。.

“提拔最优秀的技术人员并不能保证他/她也能成为优秀的管理者。这两者需要不同的技能。如果公司缺乏培养人才、优化流程和制定决策的准备，就可能失去一位杰出的专业人才，并培养出一位缺乏安全感的领导者。.”

在桑托斯看来，领导力是一种需要培养的技能。“管理不是一种奖赏，而是一种可以学习的技能。领导意味着明确方向、协调人心、解决冲突和施加影响，远不止于担任某个职位。”

专家认为，公司在设立领导职位之前，应该评估所提供的职位。.

“值得探究的是，这位经理将领导多少人，仍需承担多少技术工作，以及拥有多大的决策自主权。这些因素比职位名称更能体现该职位的吸引力。”

桑托斯认为，多次拒绝同一职位应该被视为组织内部的一个信号。“当多人拒绝同一职位时，问题很少仅仅出在专业人士身上。通常，这表明该职位的设计对于了解公司实际情况的人来说已经不再合理。”

超越代际冲突

桑托斯认为，将全部责任归咎于 Z 世代会简化一个更为复杂的现象。.

“每一代人都曾被指责不愿工作或逃避责任。这种标签名称虽变，本质却反复出现。如今，企业里既有婴儿潮一代，也有X世代、千禧一代和Z世代——这些群体形成于截然不同的经济环境，因此他们对职业生涯的期望也各不相同。”

专家指出，这种情况需要一种更关注个人动机的领导模式。“对一些人来说，可预测性意味着认可。而对另一些人来说，自主性、持续学习和心理健康更为重要。领导跨世代团队需要理解这些差异，而不是想当然地认为每个人都看重同样的奖励。”

因此，了解这些变化对于应对未来几年组织面临的主要挑战之一——培养新的领导者——至关重要。.

“当一家公司无法填补管理职位空缺时，问题不应该仅仅在于为什么人们不愿意接受这份工作。同样值得思考的是，这个职位是否提供了吸引人的条件。继任计划的质量不仅取决于领导层的设计，也取决于专业人士的素质，”他总结道。.