TI Inside 於 2026 年 4 月彙編並經麥肯錫證實的數據顯示，企業中 70% 的數位轉型計畫以失敗告終。據 Unicamp 工程學博士、FM2S Educação e Consultoria 創始合夥人 Virgilio Marques dos Santos 稱，問題不在於所採用的技術，而在於企業管理變革的方式。.
專家指出，導致這些專案失敗的常見誤解有三：認為技術可以取代流程策略、激勵機制與營運不匹配，以及將數位轉型視為現代化的象徵而沒有進行真正的結構性變革。.
第一個誤解是認為實施技術等同於變革流程。 「領導者最常犯的錯誤是將現代系統生硬地套用到功能失調且高度官僚化的組織結構上。在這種情況下，公司只不過是創建了一個電子官僚機構。自動化低效流程並不能解決問題；它只會加快浪費發生的速度，」桑托斯說。.
在他看來，制度重組必須先於技術實施。如果不審視工作流程、職責和營運瓶頸，數位化往往只會加劇舊問題。.
第二個誤解與內在激勵機制有關。麥肯錫的數據顯示，在變革過程中積極調動員工積極性的公司，成功的可能性高出八倍。即便如此，許多組織在實施新工具時，卻未審查相關指標、目標或評估方法。.
他解釋說：“領導層自上而下地推行一種新的工具，徹底改變了價值創造者的日常工作流程，但仍然保持著與先前模式相同的要求和指標。員工感知到運營風險，並建立相應的機制來確保交付。”.
桑托斯認為，正是在這種背景下，所謂的「隱性電子表格」和非正式控制措施應運而生，與正式的企業體制並存。 「制度失效的原因在於激勵機制錯位。技術不斷變化，但組織邏輯卻一成不變，」他強調。.
這位經理認為，第三個錯覺更為深刻，它與企業文化本身息息相關。 「企業轉型需要面對內部衝突、瓦解權力結構、承認自身弱點，並經歷一段生產力暫時下降的時期。這需要真正的領導力。」他說。.
在這種情況下，購置大型技術解決方案可以起到一種象徵性的捷徑。 「與大型科技公司簽訂數百萬美元的合同，會立即給人一種現代化的感覺。購買技術就成了一種逃避變革管理壓力的藉口，」他說。.
桑托斯認為，只有將數位轉型視為一項全面的組織變革，而不僅僅是技術升級，才能產生可持續的成果。 「人們為了逃避真正付出的代價，往往會被轉型的假象所蒙蔽，」他說。如果文化、營運和策略之間缺乏協調，數位化可能只是披著現代化的外衣，加劇現有的低效率問題。
