經理參與度低是員工拒絕接受晉升的原因之一。

根據蓋洛普發布的《2026年全球職場狀況報告》 ，全球經理人敬業度從2022年的31%下降到2025年的22%。這是這項涵蓋140多個國家的調查所記錄到的最大降幅。

這些數據有助於解釋巴西公司中日益普遍的情況：協調和監督職位空缺，因為合格的專業人員拒絕晉升。.

最常見的解釋通常將這種行為歸因於年輕一代。然而，德勤的數據卻指向另一個方向。在2026年5月發布的第15版《 全球Z世代和千禧世代調查》，76%的Z世代專業人士表示，他們計劃在職業生涯的某個階段擔任高階領導職位。研究也顯示，他們更傾向於循序漸進的職涯發展：44%的人選擇較慢的職涯晉升速度，而只有25%的人傾向於快速晉升。

據 Unicamp 博士、FM2S（一家位於 Unicamp 科技園區的新創公司）的創始合夥人 Virgilio Marques dos Santos 稱，這兩項調查結果並不矛盾。.

“人們依然渴望領導崗位。改變的是人們對這項決定的代價的評估方式。當他們將領導與壓力、過重的責任以及工作與生活失衡聯繫起來時，他們並非拒絕成長，而是在評估這個職位是否值得。.”

桑托斯認為，近年來經理的角色發生了轉變。 「公司減少了層級，增加了每位經理管理的員工人數，同時仍然要求技術成果。與此同時，經理們還要負責團隊、指標、變革以及新技術的應用。在很多情況下，職責範圍已經超過了職位本身的規模。在這種情況下，如果有人拒絕晉升，通常是對現狀進行了理性評估。」

晉升並不能取代準備。

專家指出，另一個反覆出現的問題是將晉升視為對技術表現的認可。.

“提拔最優秀的技術人員並不能保證他/她也能成為優秀的管理者。這兩者需要不同的技能。如果公司缺乏培養人才、優化流程和決策的準備，就可能失去一位傑出的專業人才，並培養出一位缺乏安全感的領導者。.”

在桑托斯看來，領導力是一種需要培養的技能。 「管理不是一種獎賞，而是一種可以學習的技能。領導意味著明確方向、協調人心、解決衝突和施加影響，遠不止於擔任某個職位。”

專家認為，公司在設立領導職位之前，應該評估所提供的職位。.

“值得探究的是，這位經理將領導多少人，仍需承擔多少技術工作，以及擁有多大的決策自主權。這些因素比職位名稱更能體現該職位的吸引力。”

桑托斯認為，多次拒絕同一職位應該被視為組織內部的一個訊號。 “當多人拒絕同一職位時，問題很少僅僅出在專業人士身上。通常，這表明該職位的設計對於了解公司實際情況的人來說已經不再合理。”

超越世代衝突

桑托斯認為，將全部責任歸咎於 Z 世代會簡化一個更為複雜的現象。.

「每一代人都曾被指責不願工作或逃避責任。這種標籤名稱雖變，本質卻反覆出現。如今，企業裡既有嬰兒潮一代，也有X世代、千禧一代和Z世代——這些群體形成於截然不同的經濟環境，因此他們對職業生涯的期望也各不相同。”

專家指出，這種情況需要更關注個人動機的領導模式。 「對某些人來說，可預測性意味著認可。而對另一些人來說，自主性、持續學習和心理健康更為重要。領導跨世代團隊需要理解這些差異，而不是想當然地認為每個人都看重同樣的獎勵。”

因此，了解這些變化對於應對未來幾年組織面臨的主要挑戰之一——培養新的領導者——至關重要。.

「當一家公司無法填補管理職缺時，問題不應該僅僅在於為什麼人們不願意接受這份工作。同樣值得思考的是，這個職位是否提供了吸引人的條件。繼任計畫的品質不僅取決於領導層的設計，也取決於專業人士的素質，」他總結道。.