Մենեջերի ցածր ներգրավվածությունը օգնում է բացատրել պաշտոնի բարձրացում չընդունելը։

Gallup-ի « Գլոբալ աշխատանքային միջավայրի վիճակը 2026» -ի համաձայն՝ մենեջերների համաշխարհային ներգրավվածությունը 2022 թվականի 31%-ից նվազել է մինչև 22% 2025 թվականին։ Սա ամենամեծ անկումն է, որը գրանցվել է ավելի քան 140 երկրներում անցկացված հարցման ժամանակ։

Այս տվյալները օգնում են բացատրել այն իրավիճակը, որը գնալով ավելի տարածված է դառնում բրազիլական ընկերություններում. համակարգման և վերահսկողական պաշտոնները մնում են թափուր, քանի որ որակավորված մասնագետները հրաժարվում են պաշտոնի բարձրացումից։.

Ամենատարածված մեկնաբանությունը սովորաբար այս վարքագիծը վերագրում է երիտասարդ սերունդներին: Այնուամենայնիվ, Deloitte-ի թվերը մատնանշում են այլ ուղղություն: «Z սերնդի և հազարամյակի սերնդի» գլոբալ հարցմանZ սերնդի մասնագետների 76%-ը նշել է, որ մտադիր է իրենց կարիերայի որոշակի փուլում զբաղեցնել ավագ ղեկավար պաշտոններ: Ուսումնասիրությունը նաև ցույց է տալիս աստիճանական աճի նախապատվությունը. 44%-ը կընտրեր կարիերայի ավելի դանդաղ առաջընթացը, մինչդեռ միայն 25%-ն է նախընտրում արագ առաջխաղացումը:

Ըստ Unicamp-ի փիլիսոփայության դոկտոր և Unicamp գիտության և տեխնոլոգիաների այգում գտնվող FM2S ստարտափի հիմնադիր գործընկեր Վիրջիլիո Մարկես դոս Սանտոսի, երկու հարցումները միմյանց չեն հակասում։.

“Առաջնորդելու ցանկությունը դեռևս գոյություն ունի։ Փոխվել է այն, թե ինչպես են մարդիկ գնահատում այդ որոշման արժեքը։ Երբ նրանք առաջնորդությունը կապում են սթրեսի, չափազանց պատասխանատվության և աշխատանքի ու անձնական կյանքի միջև անհավասարակշռության հետ, նրանք չեն մերժում աճը։ Նրանք գնահատում են, թե արդյոք պաշտոնը արժանի է։.”

Սանտոսի խոսքով՝ վերջին տարիներին մենեջերի դերը փոխակերպվել է։ «Ընկերությունները նվազեցրել են հիերարխիկ մակարդակները, մեծացրել մեկ մենեջերի հաշվով մարդկանց թիվը և պահպանել տեխնիկական արդյունքների պահանջարկը։ Միևնույն ժամանակ, այս մասնագետը պատասխանատու է դարձել թիմերի, ցուցանիշների, փոփոխությունների և նոր տեխնոլոգիաների ներդրման համար։ Շատ դեպքերում պատասխանատվությունն ավելի է մեծացել, քան պաշտոնի կառուցվածքը։ Երբ մեկը հրաժարվում է պաշտոնի բարձրացումից այս համատեքստում, նա հաճախ ռացիոնալ գնահատական ​​է տալիս իրավիճակին»։

Առաջխաղացումը չի փոխարինում նախապատրաստությանը։

Մեկ այլ կրկնվող խնդիր, ըստ փորձագետի, պաշտոնի բարձրացումը որպես տեխնիկական կատարողականի ճանաչում դիտարկելն է։.

“Լավագույն տեխնիկի պաշտոնի բարձրացումը չի երաշխավորում լավ մենեջերի առկայությունը։ Սրանք տարբեր հմտություններ են։ Առանց մարդկանց զարգացնելու, գործընթացները կազմակերպելու և որոշումներ կայացնելու նախապատրաստության, ընկերությունը ռիսկի է դիմում կորցնելու գերազանց մասնագետի և ստեղծելու անապահով ղեկավար։.”

Սանտոսի համար առաջնորդությունը հմտություն է, որը պետք է զարգացնել։ «Կառավարումը մրցանակ չէ։ Այն հմտություն է, որը կարելի է սովորել։ Առաջնորդելը նշանակում է պարզություն ստեղծել, մարդկանց համախմբել, հակամարտությունները լուծել և ազդեցություն ունենալ, շատ ավելին, քան պարզապես պաշտոն զբաղեցնելը»։

Ղեկավար պաշտոն բացելուց առաջ փորձագետը պնդում է, որ ընկերությունները պետք է գնահատեն իրենց առաջարկած պաշտոնը։.

«Արժե հարցնել, թե քանի մարդու կղեկավարի այս մենեջերը, որքան տեխնիկական աշխատանք կմնա նրանց պատասխանատվության տակ, և ինչ ինքնավարություն կունենան նրանք որոշումներ կայացնելու համար։ Այս գործոնները շատ ավելի շատ բան են ասում դերի գրավչության մասին, քան պաշտոնի անվանումը»։

Սանտոսի խոսքով՝ նույն պաշտոնի համար կրկնվող մերժումները պետք է մեկնաբանվեն որպես կազմակերպչական ցուցանիշ։ «Երբ մի քանի մարդ մերժում է նույն պաշտոնին, խնդիրը հազվադեպ է միայն մասնագետների մեջ։ Սովորաբար դա ցույց է տալիս, որ այդ պաշտոնի ձևավորումն այլևս իմաստ չունի նրանց համար, ովքեր գիտեն ընկերության իրականությունը»։

Սերունդների միջև հակամարտությունից այն կողմ

Սանտոսի խոսքով՝ պատասխանատվությունը բացառապես Z սերնդի վրա դնելը պարզեցնում է ավելի բարդ երևույթը։.

«Յուրաքանչյուր սերունդ որոշ պահի մեղադրվել է աշխատելու ցանկություն չունենալու կամ պարտականություններից խուսափելու մեջ։ Պիտակը փոխում է իր անունը, բայց կրկնում է իրեն։ Այսօր ընկերություններում ապրում են բեյբի բումերները, X սերունդը, միլենիալները և Z սերունդը՝ խմբեր, որոնք ձևավորվել են բոլորովին տարբեր տնտեսական համատեքստերում և, հետևաբար, ունեն տարբեր սպասելիքներ իրենց կարիերայի վերաբերյալ»։

Մասնագետի խոսքով՝ այս սցենարը պահանջում է առաջնորդության մոդել, որն ավելի ուշադիր կլինի անհատական ​​մոտիվացիաների նկատմամբ։ «Որոշ մարդկանց համար կանխատեսելիությունը նշանակում է ճանաչում։ Մյուսների համար ինքնավարությունը, շարունակական ուսուցումը և հոգեկան առողջությունն ավելի մեծ կշիռ ունեն։ Բազմագեներացիոն թիմեր ղեկավարելը պահանջում է հասկանալ այս տարբերությունները և չենթադրել, որ բոլորը գնահատում են նույն պարգևները»։

Հետևաբար, այս փոփոխությունները հասկանալը կարևորագույն նշանակություն կունենա առաջիկա տարիներին կազմակերպությունների առջև ծառացած հիմնական մարտահրավերներից մեկի՝ նոր առաջնորդների զարգացման համար։.

«Երբ ընկերությունը չի կարողանում զբաղեցնել կառավարչական պաշտոնը, հարցը չպետք է լինի միայն այն, թե ինչու են մարդիկ չեն ցանկանում ստանձնել այդ աշխատանքը։ Արժե նաև հարցնել, թե արդյոք պաշտոնն առաջարկում է այնպիսի պայմաններ, որոնք կստիպեն մարդուն ցանկանալ զբաղեցնել այն։ Հաջորդականության որակը կախված է ինչպես մասնագետներից, այնպես էլ նրանից, թե ինչպես է նախագծված ղեկավարությունը», - եզրափակում է նա։.