Il minore coinvolgimento dei manager contribuisce a spiegare il rifiuto di accettare le promozioni

Secondo il rapporto " State of the Global Workplace 2026"di Gallup

Questi dati contribuiscono a spiegare una situazione sempre più frequente nelle aziende brasiliane: posizioni di coordinamento e supervisione che rimangono vacanti perché professionisti qualificati rifiutano la promozione.

L'interpretazione più comune attribuisce solitamente questo comportamento alle generazioni più giovani. Tuttavia, i dati di Deloitte indicano una direzione diversa. Nella 15ª edizione del Global Gen Z and Millennial Survey, pubblicata a maggio 2026, il 76% dei professionisti della Generazione Z afferma di voler ricoprire posizioni di leadership senior a un certo punto della propria carriera. Lo studio mostra anche una preferenza per una crescita graduale: il 44% opterebbe per una progressione di carriera più lenta, mentre solo il 25% preferisce promozioni rapide.

Secondo Virgilio Marques dos Santos, dottore di ricerca presso l'Unicamp e socio fondatore di FM2S, una startup con sede nel Parco scientifico e tecnologico dell'Unicamp, i due sondaggi non si contraddicono a vicenda.

“Il desiderio di leadership esiste ancora. Ciò che è cambiato è il modo in cui le persone valutano il costo di questa decisione. Quando associano la leadership a stress, responsabilità eccessive e uno squilibrio tra lavoro e vita privata, non stanno rifiutando la crescita. Stanno valutando se la posizione vale la pena.”

Secondo Santos, il ruolo del manager si è trasformato negli ultimi anni. “Le aziende hanno ridotto i livelli gerarchici, aumentato il numero di persone per manager e mantenuto alta l'esigenza di risultati tecnici. Allo stesso tempo, questa figura professionale si è trovata a dover gestire team, indicatori, cambiamenti e l'adozione di nuove tecnologie. In molti casi, la responsabilità è cresciuta più della struttura della posizione. Quando qualcuno rifiuta una promozione in questo contesto, spesso sta facendo una valutazione razionale della situazione.”

La promozione non sostituisce la preparazione

Un altro problema ricorrente, secondo l'esperto, è quello di considerare la promozione come un riconoscimento delle prestazioni tecniche.

“Promuovere il miglior tecnico non garantisce di avere un buon manager. Si tratta di competenze diverse. Senza la preparazione necessaria per sviluppare le persone, organizzare i processi e prendere decisioni, l'azienda rischia di perdere uno specialista eccellente e di creare un leader insicuro.”

Per Santos, la leadership è un'abilità che va sviluppata. "Gestire un team non è un premio. È un'abilità che si può imparare. Essere leader significa creare chiarezza, allineare le persone, risolvere i conflitti e influenzare, molto più che semplicemente ricoprire una posizione."

Prima di aprire una posizione dirigenziale, l'esperto sostiene che le aziende dovrebbero valutare attentamente il ruolo che stanno offrendo.

"Vale la pena chiedersi quante persone questo manager dovrà gestire, quanta parte del lavoro tecnico rimarrà di sua competenza e quanta autonomia avrà nel prendere decisioni. Questi fattori dicono molto di più sull'attrattiva del ruolo rispetto alla semplice qualifica."

Secondo Santos, i ripetuti rifiuti per la stessa posizione dovrebbero essere interpretati come un indicatore organizzativo. "Quando diverse persone dicono di no allo stesso ruolo, il problema raramente riguarda solo i professionisti. Di solito, significa che la struttura di quella posizione non ha più senso per chi conosce la realtà aziendale."

Al di là del conflitto tra generazioni

Secondo Santos, attribuire la piena responsabilità alla Generazione Z semplifica eccessivamente un fenomeno ben più complesso.

«Ogni generazione è stata accusata, a un certo punto, di non voler lavorare o di evitare le proprie responsabilità. L'etichetta cambia nome, ma si ripete. Oggi, le aziende ospitano baby boomer, generazione X, millennial e generazione Z: gruppi formatisi in contesti economici completamente diversi e che, di conseguenza, hanno aspettative diverse riguardo alla propria carriera.»

Secondo l'esperto, questo scenario richiede un modello di leadership più attento alle motivazioni individuali. "Per alcune persone, la prevedibilità significa riconoscimento. Per altre, l'autonomia, l'apprendimento continuo e la salute mentale hanno maggiore importanza. Guidare team multigenerazionali richiede la comprensione di queste differenze e non il presupposto che tutti attribuiscano valore alle stesse ricompense."

Comprendere questi cambiamenti sarà quindi fondamentale per affrontare una delle principali sfide che le organizzazioni dovranno affrontare nei prossimi anni: lo sviluppo di nuovi leader.

«Quando un'azienda non riesce a coprire una posizione dirigenziale, la domanda non dovrebbe essere solo perché le persone non vogliono accettare l'incarico. Vale anche la pena chiedersi se la posizione offra condizioni tali da invogliare qualcuno a ricoprirla. La qualità della successione dipende tanto dai professionisti quanto da come è strutturata la leadership», conclude.