מעורבות נמוכה יותר של מנהלים מסייעת להסביר את הסירוב לקבל קידומים

מעורבות מנהלים עולמית ירדה מ-31% בשנת 2022 ל-22% בשנת 2025, על פי דו"ח "מצב מקום העבודה הגלובלי לשנת 2026"של גאלופ.

נתונים אלה מסייעים להסביר מצב שהופך נפוץ יותר ויותר בחברות ברזילאיות: משרות תיאום ופיקוח שנותרות פתוחות משום שאנשי מקצוע מוסמכים מסרבים לקידום.

הפרשנות הנפוצה ביותר מייחסת בדרך כלל התנהגות זו לדורות הצעירים. עם זאת, המספרים של דלויט מצביעים על כיוון אחר. במהדורה ה-15 של סקר דור ה-Z והמילניום הגלובלי, שפורסם במאי 2026, 76% מאנשי המקצוע מדור ה-Z אומרים שהם מתכוונים להחזיק בתפקידי ניהול בכירים בשלב כלשהו בקריירה שלהם. המחקר מראה גם העדפה לצמיחה הדרגתית: 44% יבחרו בהתקדמות קריירה איטית יותר, בעוד שרק 25% מעדיפים קידומים מהירים.

לדברי וירגיליו מרקס דוס סנטוס, דוקטור מאוניברסיטת יוניקאמפ ושותף מייסד של FM2S, סטארט-אפ שבסיסו בפארק המדע והטכנולוגיה של יוניקאמפ, שני הסקרים אינם סותרים זה את זה.

“הרצון להנהיג עדיין קיים. מה שהשתנה הוא האופן שבו אנשים מעריכים את העלות של החלטה זו. כאשר הם מקשרים מנהיגות עם לחץ, אחריות מוגזמת וחוסר איזון בין עבודה לחיים אישיים, הם לא דוחים צמיחה. הם מעריכים האם התפקיד כדאי.”

לדברי סנטוס, תפקיד המנהל השתנה בשנים האחרונות. "חברות צמצמו את הרמות ההיררכיות, הגדילו את מספר האנשים לכל מנהל, ושימרו על הדרישה לתוצאות טכניות. במקביל, איש המקצוע הזה הפך לאחראי על צוותים, אינדיקטורים, שינויים ואימוץ טכנולוגיות חדשות. במקרים רבים, האחריות גדלה יותר ממבנה התפקיד. כאשר מישהו מסרב לקידום בהקשר זה, הוא לעתים קרובות מבצע הערכה רציונלית של המצב."

קידום לא מחליף הכנה

בעיה חוזרת נוספת, לדברי המומחה, היא התייחסות לקידום כהוקרה על ביצועים טכניים.

“קידום הטכנאי הטוב ביותר אינו מבטיח מנהל טוב. אלו הן מיומנויות שונות. ללא ההכנה לפתח אנשים, לארגן תהליכים ולקבל החלטות, החברה מסתכנת באובדן מומחה מצוין וביצירת מנהיג חסר ביטחון.”

עבור סנטוס, מנהיגות היא מיומנות שצריך לפתח. "ניהול אינו פרס. זוהי מיומנות שניתן ללמוד. מנהיגות פירושה יצירת בהירות, יישור קשרים בין אנשים, פתרון סכסוכים והשפעה, הרבה יותר מאשר סתם להחזיק בתפקיד."

לפני פתיחת משרת ניהול, המומחה טוען כי חברות צריכות להעריך את המשרה שהן מציעות.

"כדאי לשאול כמה אנשים ינהיג המנהל הזה, כמה עבודה טכנית תישאר באחריותו, ואיזו אוטונומיה תהיה לו לקבל החלטות. גורמים אלה אומרים הרבה יותר על האטרקטיביות של התפקיד מאשר שם התפקיד."

לדברי סנטוס, סירובים חוזרים ונשנים לאותה משרה צריכים להתפרש כאינדיקטור ארגוני. "כאשר מספר אנשים אומרים לא לאותו תפקיד, הבעיה היא לעיתים רחוקות רק אצל אנשי המקצוע. בדרך כלל, זה מראה שעיצוב המשרה כבר לא הגיוני לאלו שמכירים את המציאות של החברה."

מעבר לסכסוך בין הדורות

לדברי סנטוס, הטלת האחריות הבלעדית על דור ה-Z מפשטת תופעה מורכבת יותר.

"כל דור הואשם, בשלב מסוים, בכך שהוא לא רוצה לעבוד או שהוא נמנע מאחריות. התווית משנה את שמה, אבל היא חוזרת על עצמה. כיום, חברות הן ביתם של דור הבייבי בום, דור ה-X, דור המילניום ודור ה-Z - קבוצות שנוצרו בהקשרים כלכליים שונים לחלוטין ולכן יש להן ציפיות שונות לגבי הקריירה שלהן."

לדברי המומחה, תרחיש זה דורש מודל מנהיגות שקשוב יותר למניעים אישיים. "עבור אנשים מסוימים, חיזוי פירושו הכרה. עבור אחרים, אוטונומיה, למידה מתמשכת ובריאות נפשית נושאות משקל רב יותר. ניהול צוותים רב-דוריים דורש הבנת ההבדלים הללו, ולא הנחה שכולם מעריכים את אותם תגמולים."

לכן, הבנת השינויים הללו תהיה קריטית להתמודדות עם אחד האתגרים העיקריים של ארגונים בשנים הקרובות: פיתוח מנהיגים חדשים.

"כאשר חברה נכשלת באיוש תפקיד ניהולי, השאלה לא צריכה להיות רק מדוע אנשים לא רוצים לקחת את התפקיד. כדאי גם לשאול האם התפקיד מציע תנאים שיגרמו למישהו לרצות למלא אותו. איכות הירושה תלויה באותה מידה באנשי המקצוע כמו באופן שבו מעוצבת ההנהגה", הוא מסכם.